Das Projekt braucht den Vertrieb, die IT und das Produktmanagement. Alle drei Bereiche haben zugesagt. Der Projektleiter hat einen Zeitplan, ein Budget und ein Mandat der Geschäftsleitung. Auf dem Papier ist alles klar. In der Praxis passiert Folgendes: Der Vertrieb priorisiert das Tagesgeschäft und liefert Zuarbeit mit zwei Wochen Verzögerung. Die IT hat eigene Sprintzyklen und kann das Projekt erst im nächsten Quartal einplanen. Das Produktmanagement wartet auf Ergebnisse beider Seiten und tut in der Zwischenzeit nichts. Der Projektleiter eskaliert, aber an wen?
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit scheitert nicht an mangelndem Willen. Sie scheitert daran, dass Zielvereinbarungen, Budgets und Karrierewege vertikal organisiert sind, während die wichtigsten Aufgaben horizontal verlaufen.
Ein Abteilungsleiter, den ich bei einem bereichsübergreifenden Digitalisierungsprojekt begleitet habe, war nach vier Monaten kurz davor aufzugeben. Nicht weil das Projekt zu komplex war, sondern weil er in jedem Meeting um Ressourcen betteln musste, die formal einem anderen Bereichsleiter gehörten. „Ich bin verantwortlich für das Ergebnis, aber ich habe keine Kontrolle über die Mittel.“ Dieses Dilemma ist kein Einzelfall. Es ist das Standardproblem bereichsübergreifender Arbeit und hat drei strukturelle Ursachen: vertikale Anreize für horizontale Aufgaben, denn kein Bereichsleiter wird daran gemessen, wie gut er zu einem fremden Projekt beiträgt. Ressourcenkonflikte ohne Schiedsrichter, weil der Projektleiter keine Weisungsbefugnis über Mitarbeiter anderer Bereiche hat. Und unklare Governance, weil die Fragen, wer entscheidet, wer ein Vetorecht hat und wer rechenschaftspflichtig ist, nie explizit beantwortet werden.
| Auf dem Papier | In der Praxis |
|---|---|
| „Wir arbeiten bereichsübergreifend zusammen.“ | Jeder Bereich optimiert seine eigenen Ziele |
| „Der Projektleiter koordiniert.“ | Der Projektleiter bittet, erinnert und eskaliert |
| „Die Geschäftsleitung unterstützt.“ | Die GL hat das Projekt nach dem Kickoff nicht mehr besprochen |
| „Ressourcen werden bereitgestellt.“ | Ressourcen werden versprochen und für Tagesgeschäft abgezogen |
Der Preis geht über das einzelne Projekt hinaus. Jedes gescheiterte bereichsübergreifende Vorhaben sendet ein Signal: Zusammenarbeit lohnt sich nicht. Engagierte Mitarbeiter lernen, besser im eigenen Bereich zu bleiben. Führungskräfte lernen, dass sie für bereichsübergreifende Verantwortung bestraft werden, wenn es schiefgeht, aber nicht belohnt, wenn es gelingt. Drei Hebel durchbrechen dieses Muster.
Nicht ein Gremium. Nicht ein Steuerungskreis. Eine Person, die befugt ist, Prioritätenkonflikte zu entscheiden, und die dafür auch zur Rechenschaft gezogen wird. Diese Person muss nicht die disziplinarische Führung über alle Beteiligten haben. Aber sie braucht ein klares Mandat, das von der Geschäftsleitung ausgesprochen und gegenüber allen beteiligten Bereichen kommuniziert wurde. Ohne dieses Mandat ist der Projektleiter ein Koordinator ohne Hebel.
John Kotter beschreibt in seiner Forschung zu organisatorischem Wandel ein wiederkehrendes Muster: Initiativen scheitern, wenn die Führungskoalition dahinter zu schwach ist. Das gilt für Transformationsprojekte genauso wie für bereichsübergreifende Vorhaben. Ein Projektleiter mit einem mündlichen Mandat, das niemand kennt, hat keine Koalition. Ein Projektleiter, dessen Mandat der Vorstand in Anwesenheit aller beteiligten Bereichsleiter ausspricht, hat eine.
Die Geschäftsleitung muss dabei drei Dinge tun: das Mandat klar und öffentlich aussprechen, bereit sein, Prioritätenkonflikte zeitnah zu entscheiden, wenn sie eskaliert werden, und den Erfolg bereichsübergreifender Zusammenarbeit genauso sichtbar anerkennen wie Bereichserfolge. Wenn nur Bereichsergebnisse gefeiert werden, optimieren die Führungskräfte ihre Bereiche, nicht das Gesamtergebnis.
Solange ein Bereichsleiter ausschließlich an seinen eigenen Bereichsergebnissen gemessen wird, ist jeder Beitrag zu einem bereichsübergreifenden Projekt aus seiner Perspektive ein Verlustgeschäft. Die Lösung ist nicht, an den guten Willen zu appellieren. Die Lösung ist, die Anreize anzupassen.
Nehmen Sie den Beitrag zu bereichsübergreifenden Vorhaben explizit in die Zielvereinbarungen der beteiligten Führungskräfte auf. Nicht als weiches Nebenziel, sondern als messbaren Bestandteil, der bei der Leistungsbewertung zählt. Wenn klassische Jahresziele zu starr sind, verkürzen Sie den Takt: Quartalsweise gemeinsame Ziele machen Silodenken sofort sichtbar und zwingen die Beteiligten, sich regelmäßig auf gemeinsame Ergebnisse zu verständigen.
Eine Bereichsleiterin erzählte mir von einem Projekt, das nach monatelangem Stillstand plötzlich in drei Wochen abgeschlossen wurde. Der Vorstand hatte gesagt: „Dieses Projekt hat Priorität. Wer Ressourcen blockiert, erklärt mir persönlich, warum.“ Das ist kein empfehlenswerter Führungsstil, aber es illustriert, woran bereichsübergreifende Zusammenarbeit am häufigsten scheitert: an fehlender Rückendeckung und fehlenden Konsequenzen.
Ressourcenkonflikte werden in bereichsübergreifenden Projekten auftreten. Das ist keine Frage des Ob, sondern des Wann. Definieren Sie vorab, wie solche Konflikte gelöst werden. Wer entscheidet, wenn zwei Bereiche denselben Mitarbeiter für unterschiedliche Prioritäten beanspruchen? Innerhalb welcher Frist muss eine Eskalation beantwortet werden? Und was passiert, wenn die Antwort ausbleibt?
Diese Regeln wirken unspektakulär, aber sie sind der Unterschied zwischen einem Projekt, das bei der ersten Reibung stecken bleibt, und einem, das trotz Reibung vorankommt. Mindestens ebenso wichtig: Nehmen Sie das Stigma aus der Eskalation. In vielen Organisationen gilt Eskalation als Eingeständnis von Schwäche oder Versagen. Das führt dazu, dass Projektleiter viel zu spät eskalieren, wenn der Schaden bereits entstanden ist. Eskalation ist kein persönliches Scheitern. Sie ist ein professioneller Prozess zur Klärung von Konflikten, die auf Arbeitsebene strukturell nicht lösbar sind. Machen Sie das in Ihrem Bereich explizit.
Erstens: Gibt es für das wichtigste bereichsübergreifende Vorhaben in Ihrem Verantwortungsbereich genau eine Person, die die Rechenschaftspflicht für das Gesamtergebnis trägt, und ist ihr Mandat allen Beteiligten bekannt? Wenn nicht, klären Sie das diese Woche.
Zweitens: Steht der Beitrag zu bereichsübergreifenden Vorhaben in den Zielvereinbarungen aller beteiligten Führungskräfte? Wenn er nur als „weiches Ziel“ auftaucht oder gar nicht, wissen Sie, warum die Zusammenarbeit stockt.
Drittens: Fragen Sie Ihren Projektleiter morgen: „Was ist das größte Hindernis, das nicht in Ihrem Einflussbereich liegt?“ Und dann räumen Sie es aus dem Weg.
Die meisten Organisationen predigen Zusammenarbeit und belohnen Silodenken. Nicht absichtlich. Aber die Anreizsysteme, die Zielvereinbarungen und die Karrierewege sind so gebaut, dass ein Bereichsleiter, der seinen Bereich optimiert, besser dasteht als einer, der Zeit in ein bereichsübergreifendes Projekt investiert, das in keiner seiner KPIs auftaucht.
Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen funktioniert nicht durch Appelle. Sie funktioniert durch Strukturen, die sie belohnen, und durch Führungskräfte, die sie einfordern.
Brücken bauen statt Silos sprengen – Warum Silodenken nicht durch Reorganisation verschwindet, sondern durch gezielte Verbindungen.
Verantwortung ohne Verantwortliche – Wenn niemand persönlich für das Ergebnis einsteht, verschwindet die Verantwortung in der Breite.
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