Über Jahre hat das Unternehmen konsequent ausgelagert, was nicht zum Kern gehörte. Zuerst die IT, dann die Buchhaltung, später die Logistik und schließlich Teile der Technik. Jede einzelne Entscheidung war für sich betrachtet richtig, der externe Anbieter war günstiger als die eigene Abteilung, die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung stimmte jedes Mal. Dann erhöht der Anbieter einer technischen Schlüsselleistung seine Preise deutlich, und im Unternehmen stellt sich heraus: Niemand kann mehr beurteilen, ob der neue Preis angemessen ist. Es gibt keinen zweiten Anbieter in Reichweite, und die eigene Fähigkeit, die Leistung wieder selbst zu erbringen, ist mit den Fachleuten verschwunden, die das Unternehmen vor Jahren abgegeben hat. Das Unternehmen ist abhängig von einem Lieferanten, den es nicht mehr einschätzen kann.
Auslagern senkt Kosten und verschiebt Kontrolle. Die entscheidende Frage ist nicht, was günstiger ist, sondern was Sie noch beurteilen und zurückholen können, wenn es darauf ankommt.
Ein Unternehmen, das ich in genau dieser Lage beraten habe, hatte den Punkt längst überschritten, an dem die Auslagerung noch umkehrbar war. Der Anbieter wusste das. Er musste nicht drohen, seine Position sprach für sich, und jede Verhandlung begann aus einer Unterlegenheit heraus, die sich das Unternehmen über Jahre selbst geschaffen hatte. Die eingesparten Aufwände der Vergangenheit waren real gewesen. Der Preis dafür stand nur in keiner Rechnung: der Verlust der eigenen Urteilsfähigkeit.
Diese Grenze lässt sich bewusst ziehen, statt sie unbemerkt zu überschreiten. Drei Hebel helfen dabei.
Ronald Coase hat eine Frage gestellt, die auf den ersten Blick selbstverständlich wirkt und es nicht ist: Warum gibt es Unternehmen überhaupt? Wenn der Markt alles effizient bereitstellt, könnte jede Aufgabe einzeln eingekauft werden. Coases Antwort lautet: Den Markt zu nutzen ist nicht kostenlos. Suchen, Verhandeln, Verträge schließen, Qualität überwachen, Streit schlichten, all das verursacht Aufwand, den er Transaktionskosten nannte. Ein Unternehmen entsteht dort, wo es günstiger ist, eine Aufgabe intern zu organisieren, als sie jedes Mal am Markt zu beziehen. Die Grenze des Unternehmens verläuft genau an der Stelle, an der beide Kosten sich die Waage halten.
Jede Auslagerungsentscheidung liegt auf dieser Grenze. Und genau hier entsteht der häufigste Fehler: Die Entscheidung zwischen Eigenerbringung und Fremdbezug (make or buy) wird als reiner Preisvergleich behandelt. Verglichen wird der interne Stückkostensatz mit dem Angebotspreis, und das Angebot gewinnt fast immer, weil der Anbieter Skaleneffekte hat. Was in diesem Vergleich fehlt, sind die Transaktionskosten der Zusammenarbeit und, schwerer wiegend, die Kosten der Abhängigkeit, die erst später sichtbar werden.
| Merkmal der Leistung | Austauschbare Leistung | Strategische Leistung |
|---|---|---|
| Anbietermarkt | viele, austauschbar | wenige, schwer ersetzbar |
| Abhängigkeit | gering, Wechsel möglich | hoch, Wechsel teuer und langsam |
| Beitrag zur Differenzierung | gering | hoch |
| Verlust bei Auslagerung | nur Aufwand | Kontrolle und eigenes Lernen |
| Empfehlung | Fremdbezug vertretbar | im Haus behalten |
Die Realität in den Unternehmen zeigt, dass die linke Spalte gut verstanden ist und die rechte regelmäßig unterschätzt wird. Eine austauschbare Leistung von einem spezialisierten Anbieter zu beziehen, ist oft klug. Eine Leistung auszulagern, von der Sie abhängig werden und die Sie anschließend nicht mehr beurteilen können, ist etwas grundlegend anderes, auch wenn beide Entscheidungen im Angebot gleich aussehen.
Der Preisvergleich, der die meisten Auslagerungen begründet, ist unvollständig. Er erfasst den Angebotspreis, aber nicht den Aufwand, ihn zu steuern: die Koordination der Schnittstelle, die Kontrolle der Qualität, die Pflege des Vertrags, die Kosten eines späteren Wechsels. Diese Transaktionskosten fallen dauerhaft an und werden bei der Entscheidung selten beziffert, obwohl sie den vermeintlichen Vorteil ganz oder teilweise aufzehren können.
Erstellen Sie deshalb eine vollständige Entscheidungsgrundlage, bevor Sie auslagern. Dazu gehört auch, was schwer zu beziffern und deshalb doppelt wichtig ist: der Wert der Kontrolle und die Kosten der Abhängigkeit. Wer die nicht-monetären Vorteile der eigenen Leistungserbringung sichtbar macht, schützt strategisch wichtige Funktionen davor, an einem verkürzten Preisvergleich zu scheitern. Und wer Kosten senken will, ohne das Unternehmen zu schwächen, trennt den Fremdbezug, der nur Aufwand abgibt, von der Auslagerung, die Kontrolle abgibt.
Die zentrale Frage lautet nicht, was am günstigsten ist, sondern was Sie gefahrlos abgeben können. Austauschbar ist eine Leistung, für die es viele Anbieter gibt, die sich ohne großen Aufwand wechseln lässt und die nicht darüber entscheidet, warum Kunden gerade zu Ihnen kommen. Strategisch ist eine Leistung, von der Sie abhängig würden, die sich nur schwer zurückholen ließe oder die zu Ihrer Unterscheidbarkeit im Markt beiträgt. Ersteres können Sie bedenkenlos fremdvergeben. Letzteres muss im Haus bleiben, selbst wenn ein Anbieter es kurzfristig günstiger anbietet.
Diese Unterscheidung ist wichtiger als die verbreitete Formel, sich auf die Kernkompetenz zu konzentrieren und den Rest auszulagern. Der Begriff Kernkompetenz ist zu unscharf, um als Maßstab zu taugen, und verführt dazu, alles Unbequeme zum Nicht-Kern zu erklären. Der bessere Maßstab ist konkret und prüfbar: Bleiben genügend Anbieter, bleibt der Wechsel möglich, bleibt die eigene Urteilsfähigkeit erhalten? Wo diese Bedingungen fehlen, entsteht eine Bindung an den Anbieter (Vendor-Lock-in) in der jeder Preis durchsetzbar wird, weil der Wechsel unbezahlbar geworden ist. Eine ausgelagerte Abhängigkeit ist dieselbe Verletzlichkeit, die den Zielkonflikt zwischen Effizienz und Widerstandsfähigkeit prägt, nur an die Unternehmensgrenze verschoben.
Auch eine sinnvolle Auslagerung hat eine Bedingung: Sie dürfen nicht die Fähigkeit verlieren, den Anbieter zu beurteilen. Wer eine Leistung lange genug fremd bezieht, verliert nicht nur ihre Ausführung, sondern auch das Wissen, um zu erkennen, ob der Anbieter gute Arbeit leistet, ob sein Preis stimmt und ob es bessere Alternativen gäbe. Von diesem Punkt an ist das Unternehmen nicht mehr Auftraggeber, sondern von seinem Anbieter abhängig.
Behalten Sie deshalb bei jeder wichtigen Auslagerung einen schlanken Kern an eigener Kompetenz, in der Strategielehre als intelligente Auftraggeberkompetenz bezeichnet, der die Leistung fachlich beurteilen, präzise beschreiben und im Ernstfall den Anbieter wechseln kann. Ein Werksleiter, den ich über längere Zeit begleitet habe, hielt für jede ausgelagerte Kernfunktion bewusst wenige eigene Fachleute, die den Markt kannten und die Leistung technisch durchdrangen. Der Effekt war doppelt: Die Anbieter wussten, dass sie beurteilt und notfalls ersetzt werden konnten, und blieben dadurch scharf im Preis und in der Qualität. Diese wenigen Stellen kosteten einen Bruchteil dessen, was ein einziger überzogener Vertrag gekostet hätte. Ihr Nutzen ließ sich nicht in einer einzelnen Zahl ausdrücken, weshalb er ohne ein Verständnis für technische Zusammenhänge auf Führungsebene leicht wegrationalisiert wird.
Erstens: Könnten Sie Ihre größte ausgelagerte Funktion im Ernstfall wieder ins Haus holen? Und gibt es bei Ihnen jemanden, der beurteilen kann, ob der Anbieter qualitativ hochwertige Leistung erbringt und fair abrechnet? Wenn beide Antworten nein lauten, sind Sie abhängiger, als Ihnen lieb sein kann.
Zweitens: Welche Auslagerung der vergangenen Jahre beruhte allein auf einem Preisvergleich, ohne Koordination, Kontrolle und Abhängigkeiten vollständig zu berücksichtigen? Wie sähe dieselbe Entscheidung mit der vollständigen Betrachtung aus?
Drittens: Welcher einzelne Anbieter würde Sie am härtesten treffen, wenn er ausfiele oder seine Preise diktierte? Haben Sie für diesen Fall eine zweite Quelle und genug eigenes Wissen, um zu wechseln? Wenn nicht, schaffen Sie beides, bevor der nächste Vertrag verlängert wird.
Die Grenze des eigenen Unternehmens ist eine strategische Entscheidung, keine Frage des Einkaufs. Sie verläuft nicht zwischen teuer und günstig, sondern zwischen dem, was Sie gefahrlos abgeben können, und dem, worüber Sie die Kontrolle und die Urteilsfähigkeit behalten müssen. Wer diese Linie allein dem Preisvergleich überlässt, verschiebt sie Jahr für Jahr nach außen, bis er eines Tages von Leistungen abhängt, die er weder erbringen noch beurteilen kann.
Auslagern ist leicht, Zurückholen ist teuer. Und was Sie nicht mehr beurteilen können, kontrollieren Sie nicht mehr, auch wenn es formal zu Ihrem Unternehmen gehört.
Widerstandsfähigkeit als Führungsentscheidung – Abhängigkeit von einer einzigen Quelle ist dieselbe Verletzlichkeit, ob innerhalb oder außerhalb des Unternehmens.
Effizienz-Innovation – Auslagern ist eine Form der Effizienz, deren Ertrag erst durch die richtige Verwendung zu Wert wird.
Alle Impulse finden Sie in der Übersicht.
