Die Zahlen der jährlichen Verbesserungsrunde sind erneut positiv. Zum achten Mal in Folge meldet die Produktion Produktivitätsgewinne, die Erfolgsbilanz verzeichnet Hunderte umgesetzter Vorschläge, das Programm gilt im Konzern als Vorbild. Nur eine Zahl steht auf keiner Folie: Der Gewinn des ersten Jahres betrug sechs Prozent, der des vergangenen Jahres 0,8. Bei gleichem Aufwand. Während die Organisation ihre achte Runde dreht, hat ein Wettbewerber denselben Prozess nicht verbessert, sondern durch ein digitales Verfahren ersetzt, das eine andere Kostenstruktur hat. Gegen diesen Schritt hilft keine neunte Runde.
Kontinuierliche Verbesserung ist kein Ersatz für Erneuerung. Je reifer ein Prozess, desto teurer wird jeder weitere Prozentpunkt, und desto näher rückt der Moment, in dem nur der Neuanfang trägt.
Bei einem Netzbetreiber, den ich in dieser Frage unterstützt habe, zeigte eine nüchterne Auswertung des langjährigen Instandhaltungsprogramms: Die letzten drei Verbesserungsrunden hatten zusammen mehr gekostet, als sie einbrachten. Niemand hatte das bemerkt, weil die Organisation ihre kumulierten Erfolge berichtete, nie den Ertrag der jeweils letzten Runde. Die Summe sah eindrucksvoll aus. Der Verlauf erzählte eine andere Geschichte.
Dieses Muster hat eine bekannte Form, und wer sie kennt, erkennt den richtigen Zeitpunkt zum Umsteuern. Drei Hebel machen daraus Führungspraxis.
Richard Foster hat den Zusammenhang zwischen Verbesserungsaufwand und Leistungsgewinn als S-Kurve beschrieben. Am Anfang eines neuen Verfahrens bringt jede investierte Einheit wenig, die Organisation lernt noch. Dann folgt die steile Phase, in der Aufwand und Wirkung in einem hervorragenden Verhältnis stehen. Schließlich flacht die Kurve ab: Das Verfahren ist ausgereizt, und jeder weitere Prozentpunkt kostet mehr als der vorherige. Fosters eigentliche Pointe richtet sich an die Verteidiger des Bestehenden: Der Wechsel auf eine neue Kurve wirkt im Vergleich zunächst immer unattraktiv, denn die neue Kurve beginnt unterhalb des Niveaus, das die alte längst erreicht hat. Genau deshalb investieren etablierte Organisationen rational weiter in das Alte, bis ein Angreifer beweist, dass die neue Kurve steiler verläuft.
| Merkmal | Weitere Optimierung | Neuansatz |
|---|---|---|
| Ertrag je Aufwandseinheit | sinkt mit jeder Runde | steigt nach der Anlaufphase |
| Risiko | gering und vertraut | hoch und ungewohnt |
| Wirkung auf das Bestehende | festigt es | stellt es infrage |
| Typischer Fehler | zu lange fortgeführt | zu spät begonnen |
Ein Missverständnis gilt es dabei auszuräumen: Dies ist kein Einwand gegen operative Exzellenz. Ein Tagesgeschäft, das nicht beherrscht wird, braucht zuerst Stabilität und Disziplin, und dort ist kontinuierliche Verbesserung das Mittel der Wahl. Die Falle beginnt erst nach der Beherrschung, dort, wo eine Organisation einen ausgereiften Prozess weiter verfeinert, weil ihr die Routine der Verbesserung vertrauter ist als die Frage, ob das Verfahren selbst noch das richtige ist. Wer sich dabei an den Best Practices der Branche orientiert, bewegt sich ebenfalls nur innerhalb der bestehenden Kurve, im besten Fall an deren oberen Rand.
Die meisten Verbesserungsprogramme berichten ihre Erfolge kumuliert: eingesparte Summen seit Programmstart, umgesetzte Maßnahmen insgesamt, Produktivität im Mehrjahresvergleich. Diese Darstellung schmeichelt dem Programm und verdeckt den entscheidenden Verlauf. Ob sich weitere Runden lohnen, verrät allein der Grenzertrag: Was hat die jeweils letzte Runde gekostet, und was hat sie eingebracht? Die Ökonomie kennt dieses Muster als Gesetz des abnehmenden Grenzertrags: Je ausgereifter ein Verfahren, desto mehr Einsatz verlangt derselbe Zuwachs.
Lassen Sie deshalb für jede Verbesserungsrunde Aufwand und Wirkung gegenüberstellen, einschließlich der internen Kapazitäten, die selten jemand rechnet. Sinkt das Verhältnis über mehrere Runden, ist das kein Anlass für mehr Anstrengung, sondern das Signal, dass die Kurve abflacht. Neben den Zahlen gibt es Vorboten, die jede erfahrene Führungskraft erkennt: Die Vorschläge werden kleinteiliger, die Diskussionen drehen sich häufiger um die Messung als um die Maßnahme, und das Programm braucht zunehmend Werbung in eigener Sache, um Beteiligung zu erzeugen. Dieses Signal zu übersehen ist teuer. Es zu ignorieren, weil das Programm politisch erfolgreich ist, ist teurer.
Sobald der Grenzertrag fällt, gehört eine zweite Option auf den Tisch, die in Verbesserungsroutinen strukturell fehlt: das Verfahren nicht weiter zu verfeinern, sondern neu aufzusetzen. Diese Prüfung verlangt eine andere Frage als die übliche. Nicht: Wie machen wir den Prozess besser? Sondern: Wie würden wir die Aufgabe heute lösen, wenn der Prozess nicht existierte? Erst diese Frage öffnet den Blick für Verfahren mit grundlegend anderer Kostenstruktur, von der Automatisierung ganzer Abläufe bis zum Verzicht auf den Prozess insgesamt. Wer nur verfeinert, findet bestenfalls die beste Version des Bestehenden, nie die grundsätzlich andere Lösung. Sie polieren den perfekten Verbrennungsmotor, während der Markt auf den Elektroantrieb umstellt.
Ein Neuansatz ist dabei kein Selbstzweck und nicht automatisch die bessere Wahl. Er bindet Aufmerksamkeit, erzeugt Widerstand und braucht Zeit, bis er das Niveau des eingespielten Verfahrens erreicht. Ob er sich lohnt, entscheidet der Vergleich beider Kurven über einen ehrlichen Zeithorizont, nicht über das nächste Quartal. Häufig mündet ein solcher Neuansatz in eine tiefgreifende Strukturveränderung, die sich mit dem richtigen Tempo gründlich und zugleich zügig vollziehen lässt.
Wenn Verbesserungsrunden und Neuansätze um dieselben Mittel konkurrieren, gewinnt die Verbesserung, denn ihre Zahlen sind vertraut und ihre Risiken bekannt. Eine Organisation, die beides in einem Programm führt, wird den Neuanfang Jahr für Jahr vertagen, mit jeweils guten Gründen. Das Ergebnis ist eine perfekt optimierte Vergangenheit.
Führen Sie deshalb ein bewusstes Verhältnis ein: Ein definierter Teil der Verbesserungskapazität arbeitet an der bestehenden Kurve, ein geschützter Teil an der nächsten. Der Geschäftsführer eines Energiedienstleisters, dem ich dabei als Sparringspartner zur Seite stand, reservierte ein Fünftel seines Optimierungsbudgets für Versuche mit grundlegend neuen Verfahren, ausdrücklich ohne Renditevorgabe im ersten Jahr. Zwei dieser Versuche scheiterten. Der dritte ersetzte einen Prozess, der zuvor sieben Jahre lang optimiert worden war, und unterbot dessen Kosten um ein Drittel. Keine weitere Verbesserungsrunde hätte dieses Ergebnis erreicht, und die so freigesetzten Mittel standen für Investitionen in neues Wachstum bereit.
Erstens: Wie hat sich in Ihrem größten Verbesserungsprogramm der Ertrag der letzten drei Runden entwickelt, gemessen am jeweiligen Aufwand? Wenn Sie diese Zahl nicht kennen, kennt sie vermutlich niemand in Ihrer Organisation.
Zweitens: Welchen Prozess in Ihrem Verantwortungsbereich würden Sie heute nicht mehr so aufsetzen, wie er besteht? Und seit wie vielen Jahren wird genau dieser Prozess verbessert statt ersetzt?
Drittens: Lassen Sie vor der nächsten Budgetrunde für Ihr reifstes Verbesserungsprogramm beide Alternativen rechnen, eine weitere Optimierungsrunde und einen Neuansatz, jeweils über drei Jahre. Entscheiden Sie erst danach.
Die gefährlichste Eigenschaft der kontinuierlichen Verbesserung ist, dass sie sich immer rechtfertigen lässt. Es findet sich stets ein weiterer Prozentpunkt, ein weiterer Vorschlag, eine weitere Runde. Genau diese Endlosigkeit verdeckt den Moment, in dem das Verfahren ausgereizt ist und nur noch der Wechsel auf eine neue Kurve weiterführt.
Optimierung beantwortet die Frage, wie gut Sie das Bestehende beherrschen. Sie beantwortet nie die Frage, ob das Bestehende noch die richtige Grundlage ist. Diese Frage müssen Sie selbst stellen, und zwar bevor ein Wettbewerber sie für Sie beantwortet.
Effizienz ist nicht Wirksamkeit – Vor der Frage, wie gut etwas getan wird, steht die Frage, ob es das Richtige ist.
Quick Wins vs. nachhaltige Transformation – Schnelle Erfolge und langfristige Erneuerung verlangen unterschiedliche Steuerung.
Alle Impulse finden Sie in der Übersicht.
