Sie übernehmen einen neuen Bereich. Aber statt einer funktionierenden Einheit finden Sie: demotivierte Mitarbeiter, verfehlte Ziele, verärgerte Kunden, technische Schulden, politische Altlasten. Der Vorgänger hat Chaos hinterlassen, oder wurde wegen des Chaos gegangen.
Einen Scherbenhaufen zu übernehmen erfordert andere Strategien als einen gesunden Bereich. Die Ratschläge für normale Übernahmen, langsam ankommen, zuhören, nichts überstürzen, können hier genau falsch sein.
Das ist die Crux: Was bei einer normalen Übernahme richtig ist, kann bei einem Turnaround fatal sein. Zu viel Geduld, wo schnelles Handeln nötig wäre. Zu viel Verständnis für Zustände, die nicht akzeptabel sind. Zu viel Rücksicht auf Menschen, die Teil des Problems sind. Gleichzeitig gilt: Wer nur aufräumt, ohne zu verstehen, macht neue Fehler. Die Balance zu finden ist die eigentliche Kunst.
Eine Bereichsleiterin, die ich in dieser Situation begleitet habe, übernahm eine Abteilung mit 40 Mitarbeitern, die seit zwei Jahren ihre Ziele verfehlte. In den ersten Wochen sah sie, was alle sahen: schlechte Zahlen, verärgerte Kunden, demotiviertes Team. Nach sechs Wochen entdeckte sie, was niemand erwähnt hatte: Der Vorgänger hatte drei Großkunden mündliche Zusagen gemacht, die technisch nicht umsetzbar waren. Ein Schlüsselmitarbeiter hatte bereits innerlich gekündigt. Und zwei Teamleiter blockierten sich gegenseitig seit einem Konflikt, den niemand angesprochen hatte.
In den ersten Wochen sehen Sie vielleicht 30% der Probleme. Die sichtbaren Probleme, verfehlte Zahlen, Kundenbeschwerden, offensichtliche Qualitätsmängel, sind unangenehm, aber wenigstens bekannt. Darunter liegen die versteckten Probleme: technische Schulden, die niemand dokumentiert hat, Zusagen, die nur mündlich existieren, Konflikte, die schwelen, ohne offen ausgetragen zu werden. Noch tiefer liegen die kulturellen Muster: Vermeidungsverhalten, Schuldzuweisungen, Silodenken, gelernte Hilflosigkeit. Und schließlich die politische Ebene: Stakeholder, die Ihren Bereich abgeschrieben haben, Kollegen, die Ressourcen abgezogen haben, Vorgesetzte, die ungeduldig sind. Die anderen 70% zeigen sich erst später. Planen Sie entsprechend.
| Problemebene | Beispiele | Sichtbarkeit |
|---|---|---|
| Sichtbar | Verfehlte Ziele, Beschwerden | Sofort erkennbar |
| Versteckt | Technische Schulden, mündliche Zusagen | Zeigt sich nach Wochen |
| Kulturell | Vermeidung, Schuldzuweisung | Zeigt sich in Mustern |
| Politisch | Verlorenes Vertrauen, Ungeduld | Spürt man im Umgang |
Bevor Sie handeln, müssen Sie verstehen. Aber anders als bei einer normalen Übernahme haben Sie weniger Zeit. Geben Sie sich 30 Tage für eine gezielte Diagnose, nicht perfekt, aber klar genug zum Handeln. Sprechen Sie mit allen Ebenen, nicht nur mit Ihrem direkten Team, auch mit Kunden, Stakeholdern, der Ebene darunter. Die Wahrheit liegt selten bei einer Gruppe allein. Fragen Sie: Was funktioniert? Was nicht? Was hat man schon versucht? Was würden Sie ändern?
Die Versuchung ist groß, den Vorgänger zu beschuldigen. Widerstehen Sie. Schuldzuweisung vergiftet die Atmosphäre und ändert nichts. Ihre Aufgabe ist nicht, Schuldige zu finden, sondern Lösungen. Dokumentieren Sie, was Sie finden, nicht zur Absicherung, sondern zur Klarheit. In der Komplexität eines Scherbenhaufens verliert man leicht den Überblick. Und verstehen heißt nicht verzögern: Eine schnelle, gezielte Diagnose ist besser als eine langsame, vollständige.
Ein Geschäftsführer, den ich beraten habe, übernahm einen Geschäftsbereich, der seit 18 Monaten rote Zahlen schrieb. Der Vorstand erwartete innerhalb von sechs Monaten schwarze Zahlen. Nach seiner Diagnose war klar: Das war unrealistisch. Statt es zu verschweigen und nach sechs Monaten zu scheitern, präsentierte er dem Vorstand seine Analyse mit einem realistischen 14-Monats-Plan. Der Vorstand war nicht begeistert, aber er akzeptierte es. Hätte der Geschäftsführer geschwiegen, wäre er nach sechs Monaten gescheitert, nicht an den Problemen, sondern an den falschen Erwartungen.
Erwartungen zu kalibrieren ist eine der wichtigsten Aufgaben bei einem Turnaround, nach oben wie nach unten. Ihr Vorgesetzter will Ergebnisse sehen, am besten schnell. Aber unrealistische Erwartungen führen zu Enttäuschung, auch wenn Sie gute Arbeit leisten. „Die Situation ist ernster als gedacht“ ist eine wichtige Botschaft, besser früh als spät. Definieren Sie gemeinsam, was in 90 Tagen, in 6 Monaten, in einem Jahr realistisch ist. Und klären Sie die Ressourcenfrage: Ein Turnaround ohne Ressourcen ist zum Scheitern verurteilt. Brauchen Sie mehr Budget, mehr Zeit, andere Leute? Klären Sie das, bevor Sie scheitern, nicht danach.
Ihrem Team gegenüber gilt: ehrlich, aber nicht defätistisch. Manche hoffen, dass mit Ihnen alles besser wird. Andere erwarten, dass Sie genauso scheitern wie der Vorgänger. „Es wird nicht über Nacht besser, aber wir werden es besser machen“ ist eine faire Botschaft. Versprechen Sie nicht zu viel, und halten Sie, was Sie versprechen.
Die Reihenfolge in den ersten 90 Tagen ist klar, und sie unterscheidet sich fundamental von einer normalen Übernahme. In den ersten 30 Tagen bewältigen Sie akute Krisen: die Brände löschen, die nicht warten können. Nutzen Sie die Honeymoon-Phase, in der man Ihnen harte Fragen und drastische Maßnahmen verzeiht, die sechs Monate später als politischer Angriff gewertet würden. Zwischen Tag 30 und 60 legen Sie das Fundament: Klarheit über Prioritäten, erste Strukturen, die funktionieren, kleine Erfolge, die Momentum aufbauen, Entscheidungen, die zu lange aufgeschoben wurden. Erst zwischen Tag 60 und 90 kommunizieren Sie die größere Vision, wenn Sie genug verstehen, um eine realistische zu formulieren.
Quick Wins bauen Momentum und Glaubwürdigkeit auf. Aber nicht jeder schnelle Erfolg ist ein guter Quick Win. Gute Quick Wins lösen echte Probleme, die alle spüren, sind sichtbar und nachvollziehbar, kosten nicht zu viele Ressourcen und schaffen keine neuen Probleme. Schlechte Quick Wins lösen Scheinprobleme, während die echten Probleme bleiben, oder verärgern wichtige Stakeholder.
Larry Bossidy, ehemaliger CEO von AlliedSignal, beschrieb den Unterschied zwischen Turnaround-Führungskräften, die scheitern, und denen, die Erfolg haben: Die Erfolgreichen wählen ihre ersten Schlachten nicht nach dem, was am dringendsten scheint, sondern nach dem, was die größte Signalwirkung hat. Der beste erste Quick Win ist oft das Abschaffen einer unsinnigen bürokratischen Regel, unter der das Team gelitten hat. Das kostet nichts, beweist aber sofort Handlungsfähigkeit und gewinnt Vertrauen. Fragen Sie Ihr Team, welche Regel sie am meisten nervt. Die Abschaffung zeigt: Ein neuer Wind weht, und dieser Chef hört zu.
Ein Warnsignal: Wenn Ihr Vorgänger dieselben Quick Wins schon versucht hat und sie nicht funktioniert haben, fragen Sie nach der Geschichte, bevor Sie die Vergangenheit wiederholen. Quick Wins sind Mittel, nicht Ziel. Sie kaufen Zeit und Glaubwürdigkeit für die größeren Veränderungen, die folgen müssen.
Ein Scherbenhaufen hat oft ein Team, das selbst Teil des Problems ist, oder Teil der Lösung sein könnte. Die Unterscheidung ist kritisch, und sie muss schnell getroffen werden. Es gibt die Leistungsträger, die trotz der schwierigen Situation durchgehalten haben, sie sind Gold wert. Es gibt die Mitläufer, die sich angepasst haben und mit der richtigen Führung besser werden können. Es gibt die Blockierer, die bewusst oder unbewusst Veränderung sabotieren, oft gut vernetzt und geschickt darin, Widerstand zu leisten, ohne offen aufzufallen. Und es gibt die Beschädigten, die unter der vorherigen Führung gelitten haben und jetzt ausgebrannt, zynisch oder verängstigt sind.
Die schwierigste Entscheidung ist die, die jeder erwartet und die die meisten Führungskräfte zu lange aufschieben: Bei toxischen Blockierern ist „irgendwann“ oft zu spät. Von diesen Menschen müssen Sie sich in den ersten 60 Tagen trennen. Das Team wartet darauf, ob Sie den Mut haben, den der Vorgänger nicht hatte. Wenn Sie zögern, verlieren Sie die Leistungsträger, die auf ein Signal warten, dass es diesmal anders wird. Fairness heißt nicht, Unfähigkeit oder Unwilligkeit endlos zu tolerieren. Bei Mitläufern und Beschädigten können Sie mehr Zeit geben, eine faire Chance, sich zu beweisen, aber keine unbegrenzte Geduld. Wenn Sie schwierige Trennungsgespräche führen müssen, führen Sie sie professionell.
Auch wenn Ihr Vorgänger weg ist, sein Schatten ist noch da. Die Versuchung ist groß, alles auf ihn zu schieben. Das ist zu einfach und oft nicht die ganze Wahrheit. Umgekehrt sollten Sie nicht so tun, als wäre alles gut gewesen. Manche im Team waren dem Vorgänger loyal, das ist nicht automatisch schlecht. Geben Sie diesen Menschen Zeit, Sie kennenzulernen.
Irgendwann muss der Blick nach vorne gehen. Und hier liegt eine unbequeme Wahrheit: Nach einer Weile sind Sie nicht mehr neu. Die Probleme, die Sie geerbt haben, werden zu Ihren Problemen. Setzen Sie sich selbst eine Frist, wie lange Sie auf das Erbe verweisen dürfen, sechs Monate, ein Jahr. Arbeiten Sie darauf hin, dass Sie sie nicht mehr brauchen. Irgendwann werden Sie nicht mehr daran gemessen, was Sie vorgefunden haben, sondern daran, was Sie daraus gemacht haben.
Erstens: Haben Sie die versteckten Probleme systematisch gesucht, oder kennen Sie nur die offensichtlichen? Sprechen Sie diese Woche mit drei Menschen, die nicht zu Ihrem direkten Team gehören.
Zweitens: Sind die Erwartungen Ihres Vorgesetzten realistisch, und haben Sie das explizit besprochen, oder hoffen beide Seiten, dass es schon klappen wird?
Drittens: Gibt es in Ihrem Team einen Blockierer, bei dem Sie die Entscheidung aufschieben, obwohl Sie längst wissen, was nötig ist?
Einen Scherbenhaufen zu übernehmen ist härter, stressiger und undankbarer als ein normaler Job. Sie erben die Fehler anderer und werden trotzdem an den Ergebnissen gemessen. Sie müssen schwierige Entscheidungen treffen, die Menschen verletzen. Sie sind der Buhmann, zumindest am Anfang.
Aber es ist auch eine Chance. Wenige Situationen bieten so viel Gestaltungsspielraum. Wenige Erfolge sind so befriedigend wie ein Turnaround, der gelingt. Ein Scherbenhaufen zu übernehmen ist nicht für jeden. Aber für die, die es können, ist es die ultimative Führungsaufgabe.
Der Unterschied zwischen Scheitern und Erfolg liegt selten am Ausmaß der Probleme. Er liegt an der Klarheit der Diagnose, der Ehrlichkeit der Erwartungen, der Konsequenz der Entscheidungen und der Ausdauer, es durchzuziehen. Das Erbe, das Sie antreten, haben Sie nicht gewählt. Das Erbe, das Sie hinterlassen, liegt in Ihrer Hand.
Die ersten 100 Tage – Der Normalfall einer Übernahme. Viele Prinzipien gelten auch hier, aber die Reihenfolge und Geschwindigkeit sind anders.
Führen in der Krise – Ein Scherbenhaufen ist oft eine Dauerkrise. Wie Sie unter anhaltendem Druck führen, ohne selbst auszubrennen.
Alle Impulse finden Sie in der Übersicht.
Dieser Impuls beschreibt die Diagnose. Die passenden „Werkzeuge“ für die Therapie – von pragmatischen Frameworks über fundierte Studien bis hin zu buchbaren Excellence-Modulen – finden Sie hier: Alle pragmatischen Lösungen anzeigen.
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