Sie übernehmen einen neuen Bereich. Aber statt einer funktionierenden Einheit finden Sie: demotivierte Mitarbeiter, verfehlte Ziele, verärgerte Kunden, technische Schulden, politische Altlasten. Der Vorgänger hat Chaos hinterlassen – oder wurde wegen des Chaos gegangen.
Willkommen im Scherbenhaufen.
Einen Scherbenhaufen zu übernehmen erfordert andere Strategien als einen gesunden Bereich. Die Ratschläge für normale Übernahmen – langsam ankommen, zuhören, nichts überstürzen – können hier genau falsch sein.
Das ist die Crux: Was bei einer normalen Übernahme richtig ist, kann bei einem Turnaround fatal sein. Zu viel Geduld, wo schnelles Handeln nötig wäre. Zu viel Verständnis für Zustände, die nicht akzeptabel sind. Zu viel Rücksicht auf Menschen, die Teil des Problems sind.
Gleichzeitig gilt: Wer nur aufräumt, ohne zu verstehen, macht neue Fehler. Die Balance zu finden ist die eigentliche Kunst.
Wenn Sie einen Scherbenhaufen übernehmen, erben Sie mehr als Sie sehen. Die sichtbaren Probleme sind nur die Spitze.
Die sichtbaren Probleme:
Das, was alle kennen. Verfehlte Zahlen, Kundenbeschwerden, offensichtliche Qualitätsprobleme, bekannte Konflikte. Diese Probleme sind unangenehm, aber wenigstens bekannt.
Die versteckten Probleme:
Das, was unter der Oberfläche liegt. Technische Schulden, die niemand dokumentiert hat. Zusagen, die Ihr Vorgänger gemacht hat und die Sie nicht kennen. Konflikte, die schwelen, aber nicht offen ausgetragen werden. Vereinbarungen, die nur mündlich existieren.
Die kulturellen Probleme:
Das, was sich eingeschliffen hat. Vermeidungsverhalten, Schuldzuweisungen, Silodenken, gelernte Hilflosigkeit. Diese Probleme sind am schwierigsten zu greifen – und am hartnäckigsten.
Die politischen Probleme:
Das, was außerhalb Ihres Bereichs liegt. Stakeholder, die Ihren Bereich abgeschrieben haben. Kollegen, die Ressourcen abgezogen haben. Vorgesetzte, die ungeduldig sind. Ein Ruf, der Ihnen vorauseilt.
| Problemebene | Beispiele | Sichtbarkeit |
| Sichtbar | Verfehlte Ziele, Beschwerden | Sofort erkennbar |
| Versteckt | Technische Schulden, mündliche Zusagen | Zeigt sich nach Wochen |
| Kulturell | Vermeidung, Schuldzuweisung | Zeigt sich in Mustern |
| Politisch | Verlorenes Vertrauen, Ungeduld | Spürt man im Umgang |
In den ersten Wochen sehen Sie vielleicht 30% der Probleme. Die anderen 70% zeigen sich erst später. Planen Sie entsprechend.
Bevor Sie handeln, müssen Sie verstehen. Aber anders als bei einer normalen Übernahme haben Sie weniger Zeit.
Die 30-Tage-Diagnose:
Geben Sie sich selbst eine Frist. In 30 Tagen wollen Sie ein klares Bild haben – nicht perfekt, aber klar genug zum Handeln. Das erfordert intensive Arbeit: Gespräche, Datenanalyse, Beobachtung.
Gespräche führen – mit allen Ebenen.
Nicht nur mit Ihrem direkten Team, auch mit Kunden, mit Stakeholdern, mit der Ebene darunter. Die Wahrheit liegt selten bei einer Gruppe allein. Fragen Sie: Was funktioniert? Was nicht? Was hat man schon versucht? Was würden Sie ändern?
Schuldzuweisung vermeiden.
Die Versuchung ist groß, den Vorgänger zu beschuldigen. Widerstehen Sie. Schuldzuweisung vergiftet die Atmosphäre und ändert nichts. Ihre Aufgabe ist nicht, Schuldige zu finden, sondern Lösungen.
Dokumentieren Sie.
Schreiben Sie auf, was Sie finden. Nicht zur Absicherung, sondern zur Klarheit. In der Komplexität eines Scherbenhaufens verliert man leicht den Überblick. Dokumentation hilft.
Die Schlüsselfragen:
Verstehen heißt nicht verzögern. Eine schnelle, gezielte Diagnose ist besser als eine langsame, vollständige.
Eine der wichtigsten Aufgaben bei einem Scherbenhaufen: Erwartungen kalibrieren – nach oben und nach unten.
Erwartungen nach oben managen:
Ihr Vorgesetzter hat Sie geholt, um das Problem zu lösen. Er will Ergebnisse sehen – am besten schnell. Aber unrealistische Erwartungen führen zu Enttäuschung, auch wenn Sie gute Arbeit leisten.
Seien Sie ehrlich über das, was Sie vorfinden. „Die Situation ist ernster als gedacht“ ist eine wichtige Botschaft – besser früh als spät. Definieren Sie gemeinsam, was in 90 Tagen, in 6 Monaten, in einem Jahr realistisch ist.
Erwartungen nach unten managen:
Ihr Team ist vielleicht demoralisiert, zynisch, erschöpft. Manche hoffen, dass mit Ihnen alles besser wird. Andere erwarten, dass Sie genauso scheitern wie der Vorgänger.
Seien Sie ehrlich, aber nicht defätistisch. „Es wird nicht über Nacht besser, aber wir werden es besser machen“ ist eine faire Botschaft. Versprechen Sie nicht zu viel – und halten Sie, was Sie versprechen.
Die Ressourcenfrage klären:
Ein Turnaround ohne Ressourcen ist zum Scheitern verurteilt. Brauchen Sie mehr Budget? Mehr Zeit? Andere Leute? Klären Sie das früh. Wenn die Ressourcen nicht zu den Erwartungen passen, sagen Sie das – bevor Sie scheitern, nicht danach.
Der häufigste Fehler bei Turnarounds: zu viel versprechen, um den Job zu bekommen – und dann an unrealistischen Erwartungen scheitern.
Bei einem Scherbenhaufen ist die Reihenfolge anders als bei einer normalen Übernahme. Erst stabilisieren, dann transformieren.
Phase 1: Akute Krisen bewältigen (Tag 1-30)
Nutzen Sie Ihre Schonfrist. In dieser Honeymoon-Phase verzeiht man Ihnen harte Fragen und drastische Maßnahmen, die sechs Monate später als politischer Angriff gewertet würden. Was ist das akuteste Problem? Der Kunde, der kurz vor dem Absprung steht? Das Projekt, das zu entgleisen droht? Der Mitarbeiter, der kündigen will? Identifizieren Sie die dringendsten Brände und löschen Sie sie – auch wenn das bedeutet, andere Dinge zu vernachlässigen.
Phase 2: Fundament legen (Tag 30-60)
Wenn die akuten Feuer gelöscht sind, schaffen Sie die Grundlagen. Klarheit über Prioritäten. Erste Strukturen, die funktionieren. Kleine Erfolge, die Momentum aufbauen. Entscheidungen, die zu lange aufgeschoben wurden.
Phase 3: Richtung geben (Tag 60-90)
Jetzt erst kommunizieren Sie die größere Vision. Wo wollen wir hin? Was muss sich strukturell ändern? Wie sieht der Weg aus? Die Vision kommt nicht am ersten Tag – sie kommt, wenn Sie genug verstehen, um eine realistische zu formulieren.
| Phase | Fokus | Typische Maßnahmen |
| 1-30 | Akute Krisen | Brände löschen, Honeymoon nutzen |
| 30-60 | Fundament | Prioritäten, Strukturen, Quick Wins |
| 60-90 | Richtung | Vision, Strategie, längerfristige Planung |
Quick Wins sind wichtig – sie bauen Momentum und Glaubwürdigkeit auf. Aber nicht jeder schnelle Erfolg ist ein guter Quick Win.
Gute Quick Wins:
Der beste erste Quick Win: Kill a stupid rule.
Schaffen Sie als ersten symbolischen Akt eine unsinnige bürokratische Regel ab, unter der das Team gelitten hat. Das kostet nichts, beweist aber sofort Handlungsfähigkeit und gewinnt Vertrauen. Jede Organisation hat solche Regeln – fragen Sie Ihr Team, welche sie am meisten nervt. Die Abschaffung zeigt: Ein neuer Wind weht, und dieser Chef hört zu.
Schlechte Quick Wins:
Ein Warnsignal:
Wenn Ihr Vorgänger dieselben Quick Wins schon versucht hat und sie nicht funktioniert haben – warum sollten sie jetzt funktionieren? Fragen Sie nach der Geschichte, bevor Sie die Vergangenheit wiederholen.
Quick Wins sind Mittel, nicht Ziel. Sie kaufen Zeit und Glaubwürdigkeit für die größeren Veränderungen, die folgen müssen.
Ein Scherbenhaufen hat oft ein Team, das selbst Teil des Problems ist – oder Teil der Lösung sein könnte. Die Unterscheidung ist kritisch.
Die Kategorien:
Die Leistungsträger, die geblieben sind. Diese Menschen haben trotz der schwierigen Situation durchgehalten. Sie sind Gold wert. Identifizieren Sie sie, schützen Sie sie, geben Sie ihnen Perspektive.
Die Mitläufer. Menschen, die weder besonders gut noch besonders schlecht sind. Sie haben sich angepasst. Mit der richtigen Führung können sie besser werden – oder sie bleiben Mittelmaß.
Die Blockierer. Menschen, die Teil des Problems sind. Bewusst oder unbewusst sabotieren sie Veränderung. Sie sind oft gut vernetzt und wissen, wie man Widerstand leistet, ohne offen aufzufallen.
Die Beschädigten. Menschen, die unter der vorherigen Führung gelitten haben und jetzt ausgebrannt, zynisch oder verängstigt sind. Sie brauchen Zeit und Unterstützung – aber nicht endlos.
Die schwierige Entscheidung:
Irgendwann müssen Sie entscheiden, wer bleibt und wer geht. Bei toxischen Blockierern ist „irgendwann“ oft zu spät. Diese Menschen müssen schnell entfernt werden – nicht irgendwann, sondern in den ersten 60 Tagen. Das Team wartet darauf, ob Sie den Mut haben, den der Vorgänger nicht hatte. Wenn Sie zögern, verlieren Sie die Leistungsträger, die auf ein Signal warten, dass es diesmal anders wird.
Bei anderen – den Mitläufern, den Beschädigten – können Sie mehr Zeit geben. Aber auch hier gilt: eine faire Chance, sich zu beweisen, nicht unbegrenzte Geduld.
Der Fehler der Loyalität zum Bestand:
Manche neuen Führungskräfte wollen „fair“ sein und geben allen eine Chance. Das klingt gut, kann aber fatal sein. Wenn Sie die falschen Menschen zu lange behalten, verlieren Sie die richtigen. Fairness heißt nicht, Unfähigkeit oder Unwilligkeit endlos zu tolerieren.
Sie können nicht alle retten. Die Frage ist nicht, ob Sie Entscheidungen treffen – sondern wann und welche.
Auch wenn Ihr Vorgänger weg ist – sein Schatten ist noch da. Der Umgang damit erfordert Fingerspitzengefühl.
Nicht dämonisieren.
Die Versuchung ist groß, alles auf den Vorgänger zu schieben. Das ist zu einfach. Erstens ist es oft nicht die ganze Wahrheit – Probleme haben viele Väter. Zweitens verärgert es Menschen, die den Vorgänger mochten. Drittens wirkt es wie Ausreden-Suche.
Nicht heilig sprechen.
Umgekehrt sollten Sie auch nicht so tun, als wäre alles gut gewesen. Das wäre unehrlich – und würde die Probleme verharmlosen, die Sie lösen sollen.
Die Vergangenheit abschließen.
Irgendwann muss der Blick nach vorne gehen. „Wir konzentrieren uns jetzt darauf, wie wir es besser machen“ ist eine gute Haltung. Die Vergangenheit analysieren, um zu lernen – ja. Die Vergangenheit als Entschuldigung verwenden – nein.
Die Loyalisten respektieren.
Manche im Team waren dem Vorgänger loyal. Das ist nicht automatisch schlecht – Loyalität ist eine Tugend. Geben Sie diesen Menschen Zeit, Sie kennenzulernen. Verlangen Sie nicht, dass sie den Vorgänger verleugnen.
Eine unbequeme Wahrheit: Nach einer Weile sind Sie nicht mehr neu. Die Probleme, die Sie geerbt haben, werden zu Ihren Problemen. Das Erbe wird zur Ausrede – wenn Sie nicht aufpassen.
Die Deadline setzen:
Wie lange dürfen Sie auf das Erbe verweisen? 6 Monate? Ein Jahr? Irgendwann ist der Satz „Das habe ich geerbt“ verbraucht. Setzen Sie sich selbst eine Frist – und arbeiten Sie darauf hin, dass Sie sie nicht mehr brauchen.
Die Messlatte akzeptieren:
Irgendwann werden Sie nicht mehr daran gemessen, was Sie vorgefunden haben – sondern daran, was Sie daraus gemacht haben. Das ist fair. Wenn Sie den Job angenommen haben, haben Sie auch die Verantwortung akzeptiert.
Für Ihren Scherbenhaufen:
Einen Scherbenhaufen zu übernehmen ist kein normaler Job. Es ist härter, stressiger, undankbarer. Sie erben die Fehler anderer und werden trotzdem an den Ergebnissen gemessen. Sie müssen schwierige Entscheidungen treffen, die Menschen verletzen. Sie sind der Buhmann – zumindest am Anfang.
Aber es ist auch eine Chance. Wenige Situationen bieten so viel Gestaltungsspielraum. Wenige Erfolge sind so befriedigend wie ein Turnaround, der gelingt. Wenige Erfahrungen lehren so viel über Führung.
Ein Scherbenhaufen zu übernehmen ist nicht für jeden. Aber für die, die es können, ist es die ultimative Führungsaufgabe.
Der Unterschied zwischen Scheitern und Erfolg liegt selten am Ausmaß der Probleme. Er liegt an der Klarheit der Diagnose, der Ehrlichkeit der Erwartungen, der Konsequenz der Entscheidungen und der Ausdauer, es durchzuziehen.
Das Erbe, das Sie antreten, haben Sie nicht gewählt. Das Erbe, das Sie hinterlassen, liegt in Ihrer Hand.
Dieser Impuls beschreibt die Diagnose. Die passenden „Werkzeuge“ für die Therapie – von pragmatischen Frameworks über fundierte Studien bis hin zu buchbaren Excellence-Modulen – finden Sie hier: Alle pragmatischen Lösungen anzeigen.
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