„Wir wollen innovativ werden“, sagt der Vorstand. „Agil, datengetrieben, kundenorientiert. Wie lange dauert das?“
Ihr CTO atmet tief durch. „Das hängt davon ab.“
„Wovon?“
„Von unseren Legacy-Systemen. Das Kernsystem läuft seit 1998. Es ist mit 47 anderen Systemen verzahnt. Niemand versteht mehr die komplette Logik. Jede Änderung könnte etwas Unerwartetes auslösen. Wir können innovieren – aber langsam. Sehr langsam.“
Der Vorstand ist frustriert. „Dann tauschen wir es aus.“
„Das würde fünf Jahre dauern und 50 Millionen kosten. Und selbst dann…“
Willkommen in der Realität regulierter, gewachsener Organisationen: Ihre Vision für die Zukunft kollidiert mit der Realität Ihrer Vergangenheit. Und diese Vergangenheit hat einen Namen: Tech-Debt.
Tech-Debt – technische Schulden – ist ein Begriff, der missverständlich ist. Er klingt, als hätte jemand Fehler gemacht. Als wären schlechte Entscheidungen getroffen worden. Als müsste man sich schämen.
Das stimmt selten. Die meisten Legacy-Systeme waren zur Zeit ihrer Einführung state-of-the-art. Sie haben funktioniert. Sie haben Ihr Geschäft über Jahrzehnte getragen. Das Problem ist nicht, dass sie schlecht waren. Das Problem ist, dass die Welt sich weitergedreht hat – und sie nicht.
Tech-Debt ist nicht das Ergebnis schlechter Arbeit. Es ist das unvermeidliche Ergebnis von Zeit.
Und wie bei einem finanziellen Kredit gilt: Sie müssen ihn nicht sofort zurückzahlen. Das Legacy-System läuft ja. Ihr Geschäft funktioniert. Sie können weitermachen wie bisher.
Aber Sie zahlen Zinsen.
Diese Zinsen heißen nicht „Prozentpunkte“, sondern „Verlangsamung“. Jede neue Feature dauert länger. Jede Änderung wird teurer. Jedes Problem braucht mehr Aufwand zu lösen. Ihre IT-Kapazität wird zunehmend von Maintenance absorbiert, statt für Innovation genutzt zu werden.
Und wie bei einem echten Kredit gilt: Wenn die Zinsen irgendwann 100% Ihrer Kapazität fressen, können Sie nicht mehr tilgen. Sie sind handlungsunfähig – technische Insolvenz.
Diese Analogie ist nicht übertrieben. Viele Organisationen erreichen diesen Punkt: 80-90% der IT-Zeit geht für „das System am Laufen halten“. Innovation? Keine Kapazität. Neue Geschäftsmodelle? Keine Ressourcen. Sie zahlen nur noch Zinsen – und können den Kredit nicht mehr zurückzahlen.
Jedes System altert. Technologien werden überholt. Plattformen werden abgekündigt. Standards ändern sich. Integration-Patterns, die vor 20 Jahren modern waren, sind heute Legacy. Das ist keine Schuld. Das ist Entropie.
Aber das macht Tech-Debt nicht weniger gefährlich. Denn während Ihre Systeme altern, steigen drei Dinge exponentiell:
In einem modernen, gut strukturierten System dauert eine neue Feature vielleicht zwei Wochen. In einem Legacy-System mit Tech-Debt dauert dasselbe Feature sechs Monate. Nicht weil Ihr Team langsam ist, sondern weil:
Jede Innovation wird teuer. Jedes Experiment wird riskant. Sie zahlen nicht nur für das, was Sie bauen wollen – Sie zahlen für die Komplexität dessen, was Sie bereits haben.
Legacy-Systeme sind fragil. Nicht weil sie schlecht gebaut wurden, sondern weil sie über Jahrzehnte gewachsen sind – mit Patches, Workarounds, unerwarteten Dependencies. Niemand hat mehr den Überblick über alle Zusammenhänge.
Das bedeutet: Jede Änderung könnte etwas Unerwartetes auslösen. Ein Update in System A bricht plötzlich System B. Eine harmlose Konfigurationsänderung führt zu einem Systemausfall. Ein neues Feature triggert einen Bug, der seit zehn Jahren schlummert.
In Legacy-Systemen ist der Status Quo die sicherste Option. Innovation bedeutet Risiko – und in regulierten Branchen ist Risiko etwas, das man nicht leichtfertig eingeht.
Ihre Organisation lernt: Veränderung ist gefährlich. Und langsam, still, wird aus „Vorsicht“ eine Kultur der Stagnation.
Die Leute, die Ihr Legacy-System wirklich verstehen, sind selten. Sie sind oft die langjährigen Mitarbeiter, die das System seit Jahren betreuen. Sie wissen, wo die Leichen begraben sind. Sie kennen die undokumentierten Abhängigkeiten. Sie verstehen die Business-Logik, die nirgendwo aufgeschrieben ist.
Und sie sind ein Single Point of Failure. Wenn sie gehen – in Rente, zu einem anderen Unternehmen, oder einfach nur im Urlaub – dann stockt alles. Projekte verzögern sich. Probleme bleiben ungelöst. Wissen geht verloren.
Ihre Organisation ist nicht nur abhängig von einem System. Sie ist abhängig von Menschen, die dieses System verstehen. Und diese Abhängigkeit wird mit jedem Jahr größer.
Es gibt drei populäre Lösungsansätze für Tech-Debt – und alle drei sind gefährlich in ihrer Vereinfachung.
Der Big-Bang-Ansatz. Wir bauen ein komplett neues System, migrieren alles, schalten das alte System ab. Clean slate. Keine Legacy mehr.
Das klingt attraktiv. Und manchmal ist es notwendig. Aber in der Realität scheitern die meisten Big-Bang-Migrations-Projekte. Warum?
Und selbst wenn es gelingt: Das neue System ist ab Tag 1 wieder Legacy. Denn die Welt dreht sich weiter, und in zehn Jahren haben Sie das gleiche Problem erneut.
Der Kopf-in-den-Sand-Ansatz. Das System funktioniert doch. Warum sollten wir Millionen ausgeben, um etwas zu ersetzen, das nicht kaputt ist?
Das ist kurzfristig rational. Aber langfristig fatal. Denn Tech-Debt ist kumulativ. Jedes Jahr, das Sie warten, wird es schlimmer. Die Kosten steigen. Die Risiken steigen. Die Abhängigkeit von wenigen Experten steigt.
Tech-Debt zu ignorieren ist wie ein Gebäude nicht zu warten. Es sieht eine Weile aus, als würde man Geld sparen. Bis das Dach einstürzt.
Und dann ist es nicht mehr eine geplante Investition. Es ist eine Notfall-Sanierung – unter Zeitdruck, mit allen Kompromissen, die das bedeutet.
Der inkrementelle Ansatz. Wir nehmen uns Stück für Stück vor, verbessern die Architektur, modernisieren Komponenten, reduzieren Tech-Debt kontinuierlich.
Das klingt vernünftig. Und es kann funktionieren – aber nur, wenn drei Dinge stimmen:
In der Realität fehlt oft mindestens eines davon. Refactoring wird verschoben. „Später, wenn Zeit ist.“ Aber später ist nie.
Refactoring scheitert nicht technisch – es scheitert kaufmännisch. Weil es als „Nebenbei-Aufgabe“ ohne Budget behandelt wird, statt als Wartungsinvestition, die sie ist.
Niemand plant 20% der Entwicklungskapazität für Refactoring ein. Niemand budgetiert explizit für Tech-Debt-Reduktion. Und so bleibt es eine gute Absicht – ohne Ressourcen, ohne Priorität, ohne Chance auf Umsetzung.
Tech-Debt bremst nicht nur Ihre Geschwindigkeit. Es verändert die Art, wie Ihre Organisation über Innovation denkt.
In einer Organisation ohne Tech-Debt ist Innovation der Normalzustand. Neue Features, neue Experimente, neue Geschäftsmodelle – alles ist relativ einfach umzusetzen. Man probiert aus, lernt, iteriert.
In einer Organisation mit hohem Tech-Debt ist Innovation die Ausnahme. Jedes neue Projekt muss durch Gremien, muss Risiken bewerten, muss Abhängigkeiten analysieren. Die Frage ist nicht „Ist das eine gute Idee?“, sondern „Können wir das technisch überhaupt umsetzen?“
Ihre Organisation verliert die Fähigkeit, schnell zu reagieren. Und in Märkten, die sich schnell verändern, ist das tödlich.
Gute Entwickler, gute Architekten, gute Produktmanager wollen Dinge bewegen. Sie wollen moderne Technologien nutzen. Sie wollen sehen, dass ihre Arbeit Wirkung hat.
Legacy-Systeme sind das Gegenteil davon. Sie sind frustrierend. Man kämpft gegen die Komplexität statt für Innovation. Man verbringt mehr Zeit mit „das System am Laufen halten“ als mit „etwas Neues bauen“.
Talente, die Optionen haben, wählen nicht Legacy. Sie gehen zu Organisationen, die sie innovieren lassen.
Und damit verlieren Sie nicht nur Köpfe. Sie verlieren die Leute, die Ihre Transformation vorantreiben könnten.
Wenn jeder Versuch zu innovieren an technischen Hürden scheitert, lernt die Organisation: Innovation ist schwierig. Es lohnt sich nicht, es zu versuchen. Ideen werden gar nicht erst geäußert. Projekte werden gar nicht erst vorgeschlagen.
Das ist keine bewusste Entscheidung. Es ist ein schleichender Prozess. Aber am Ende haben Sie eine Organisation, die aufgehört hat, über Möglichkeiten nachzudenken – weil die Vergangenheit die Zukunft blockiert.
Pragmatischer Realitäts-Check: Das „Legacy-Audit“
Bewerten Sie Ihre Tech-Debt-Situation ehrlich mit diesen vier Fragen:
Auswertung:
Die unbequeme Wahrheit: Sie werden Tech-Debt nie komplett loswerden. Nicht in regulierten Branchen, nicht in gewachsenen Organisationen, nicht mit begrenzten Budgets.
Aber Sie können Tech-Debt managen. Sie können verhindern, dass es schlimmer wird. Und Sie können strategisch entscheiden, wo Sie investieren – und wo Sie akzeptieren, dass Legacy bleibt.
Nicht alles muss modernisiert werden. Priorisieren Sie Ihre Investitionen:
Das bedeutet: Legacy-Systeme, die funktionieren und nicht innovationskritisch sind, dürfen Legacy bleiben. Nicht alles muss neu. Nicht alles muss modern. Sparen Sie Ihre Energie für die Systeme, die Ihre Zukunft bestimmen.
Statt das Legacy-System komplett zu ersetzen, bauen Sie schrittweise neue Funktionen außerhalb – und leiten Traffic um.
Wie eine Würgefeige: Der neue Service wächst um das alte System herum. Stück für Stück übernimmt er Funktionen. Irgendwann ist das alte System nur noch eine leere Hülle – und kann abgeschaltet werden.
Vorteil: Sie reduzieren Risiko. Sie liefern inkrementellen Wert. Sie lernen unterwegs. Und falls es schief geht, können Sie zurückrollen.
Sie können nicht alles modernisieren. Aber Sie können Legacy-Systeme hinter APIs verstecken. Die API ist die moderne, saubere Schnittstelle. Dahinter darf Chaos sein – solange es funktioniert.
Das erlaubt Ihnen, neue Services zu bauen, die nicht direkt mit dem Legacy-System sprechen müssen. Sie entkoppeln. Sie gewinnen Flexibilität. Und irgendwann können Sie das Backend austauschen, ohne dass es jemand merkt.
APIs sind nicht die Lösung für Tech-Debt. Aber sie sind die Strategie, die Ihnen Zeit kauft.
Wenn Sie Legacy-Systeme nicht ersetzen können, dann dokumentieren Sie sie. Nicht als 200-Seiten-Dokument, das niemand liest. Sondern als lebendiges Wissen:
Das reduziert die Abhängigkeit von einzelnen Experten. Und es macht Tech-Debt managebar.
Wenn Sie in einer Organisation arbeiten, die auf Legacy-Systemen gebaut ist – und das sind die meisten regulierten, gewachsenen Unternehmen – dann müssen Sie zwei Dinge akzeptieren:
Erstens: Tech-Debt ist keine temporäre Hürde. Es ist eine permanente Realität. Ihre Transformationsstrategie muss das berücksichtigen. Nicht als Ausrede („Wir können nicht innovieren wegen Legacy“), sondern als Constraint („Wir innovieren trotz Legacy – aber strategisch“).
Zweitens: Die Diskussion darf nicht „Legacy vs. Innovation“ sein. Die Diskussion muss sein: „Wie innovieren wir, während wir Legacy managen?“ Das erfordert pragmatische Entscheidungen, realistische Budgets, und die Akzeptanz, dass nicht alles neu sein kann.
Transformation in Legacy-Organisationen ist kein Sprint zu modernen Systemen. Es ist ein Marathon, bei dem Sie gleichzeitig laufen und die Straße reparieren.
Und das ist nicht schön. Aber es ist Realität. Die Organisationen, die erfolgreich transformieren, sind nicht die, die ihre Legacy losgeworden sind. Es sind die, die gelernt haben, damit zu leben – und trotzdem zu innovieren.
Dieser Impuls beschreibt die Diagnose. Die passenden „Werkzeuge“ für die Therapie – von pragmatischen Frameworks über fundierte Studien bis hin zu buchbaren Excellence-Modulen – finden Sie hier: Alle pragmatischen Lösungen anzeigen.
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