Das Symptom ist bekannt: Der Vertrieb beschwert sich über die IT, die IT über den Fachbereich, der Fachbereich über Compliance. Projekte verzögern sich, weil Informationen nicht fließen. Entscheidungen werden blockiert, weil niemand zuständig sein will – oder alle gleichzeitig.
Die Schlussfolgerung folgt prompt: Silos. Die Bereiche arbeiten gegeneinander statt miteinander. Die Lösung scheint offensichtlich: Silos aufbrechen.
Hier liegt der Denkfehler: Silos sind nicht das Problem. Sie sind das Symptom. Das Problem sind fehlende Brücken.
Wer Silos bekämpft, indem er Strukturen einreißt, schafft kein besseres Unternehmen. Er schafft Chaos. Die Kunst liegt darin, Verbindungen zu bauen – ohne die Vorteile klarer Strukturen zu opfern.
Silos sind das logische Ergebnis von Organisationsdesign – und oft von Erfolg.
Spezialisierung schafft Effizienz. Sie haben Ihre Organisation in Bereiche aufgeteilt, weil Spezialisierung funktioniert. Der Vertrieb konzentriert sich auf Kunden, die IT auf Systeme, Finanzen auf Zahlen. Ohne diese Arbeitsteilung wäre keine komplexe Organisation handlungsfähig.
Klare Verantwortung schafft Verbindlichkeit. Wenn jeder für alles zuständig ist, ist niemand für etwas verantwortlich. Bereichsgrenzen schaffen Klarheit: Wer entscheidet? Wer liefert? Wer trägt die Konsequenzen?
Identität schafft Zusammenhalt. Teams brauchen ein Wir-Gefühl. Die Zugehörigkeit zu einem Bereich gibt Orientierung und motiviert. „Wir im Vertrieb“, „Wir in der Entwicklung“ – das ist nicht toxisch, das ist menschlich.
Silos entstehen, weil Organisationen funktionieren. Sie werden zum Problem, wenn aus Spezialisierung Isolation wird.
Nicht jede Bereichsgrenze ist ein Silo. Die entscheidende Frage: Fließen Informationen, Entscheidungen und Zusammenarbeit über diese Grenzen hinweg?
Struktur bedeutet: Klare Zuständigkeiten, aber durchlässige Grenzen. Bereiche arbeiten autonom in ihrem Kerngeschäft, kooperieren aber bei übergreifenden Themen.
Isolation bedeutet: Bereiche optimieren nur für sich selbst. Information wird zurückgehalten. Zusammenarbeit fühlt sich an wie Diplomatie zwischen Staaten.
| Struktur | Isolation |
| Klare Verantwortung | Revierverteidigung |
| Spezialisierung | Abschottung |
| Bereichsidentität | Stammesdenken |
| Autonomie in Kernthemen | Autonomie in allem |
| Kooperation bei Bedarf | Kooperation als Ausnahme |
Diese Unterscheidung ist entscheidend: Haben Sie ein Strukturproblem – oder ein Isolationsproblem? Die Lösungen sind grundverschieden.
Wenn Bereiche sich abschotten, liegt das selten an mangelndem Willen zur Zusammenarbeit. Die Ursachen sind meist systemisch.
1. Anreize belohnen Bereichserfolg, nicht Unternehmenserfolg
Der Bereichsleiter wird am Ergebnis seines Bereichs gemessen. Die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen kostet Zeit, bringt aber keine Punkte auf seinem Scoreboard. Rationales Verhalten: Fokus auf den eigenen Bereich.
Wer Silos beklagt, aber Einzelerfolge belohnt, hat kein Kulturproblem – sondern ein Anreizproblem.
2. Unklare Verantwortung bei übergreifenden Themen
Digitalisierung, Kundenerlebnis, Datenqualität – die wichtigsten Themen liegen quer zur Bereichsstruktur. Wenn niemand klar verantwortlich ist, passiert eines von zwei Dingen: Alle kämpfen um die Hoheit. Oder niemand fühlt sich zuständig. Beides führt zu Blockade.
3. Fehlende Räume für Austausch
Menschen kooperieren mit Menschen, die sie kennen. Wenn Führungskräfte verschiedener Bereiche sich i.d.R. nur im Vorstandsmeeting begegnen – formal, mit Agenda, unter Zeitdruck – entstehen keine Beziehungen. Ohne Beziehungen kein Vertrauen.
4. Historische Konflikte
Ein Projekt, das schiefging. Ein Konflikt zwischen Vorgängern. Eine Reorganisation, die Verlierer produzierte. Diese Geschichten wirken lange nach – auch wenn die Beteiligten längst gewechselt haben.
5. Führung, die Silos vorlebt
Wenn das Führungsteam selbst nicht kooperiert, warum sollten es die Bereiche tun? Wenn Sie als CEO mit Ihren Bereichsleitern oft nur bilateral sprechen, selten als Team – dann haben Sie Isolation von oben etabliert.
Isolation lässt sich nicht durch Appelle lösen. Sie brauchen strukturelle Veränderungen.
Hebel 1: Anreize
Was belohnt wird, passiert. Was nicht belohnt wird, passiert nicht.
Hebel 2: Prozesse
Zusammenarbeit, die vom guten Willen Einzelner abhängt, ist keine Zusammenarbeit – sie ist Zufall.
Hebel 3: Menschen
Am Ende arbeiten Menschen zusammen, nicht Organigramme.
Einige verbreitete Ansätze schaffen mehr Probleme als sie lösen.
Matrix-Organisation als Allheilmittel. Die Idee: Mehrere Berichtslinien erzwingen übergreifendes Denken. Die Realität: Doppelte Berichtswege, unklare Verantwortung, politische Konflikte. Matrix kann funktionieren – aber nur mit extremer Disziplin und glasklaren Regeln.
Endlose Abstimmungsrunden. Die Idee: Wenn alle bei allem mitreden, gibt es keine Silos mehr. Die Realität: Entscheidungen dauern ewig, Meetings fressen die Organisation. Zusammenarbeit bedeutet nicht, dass alle überall beteiligt sein müssen.
Strukturen einreißen. Die Idee: Ohne Bereichsgrenzen keine Silos. Die Realität: Ohne klare Strukturen weiß niemand, wer wofür zuständig ist. Informelle Machtkämpfe ersetzen formale Strukturen – und sind meist destruktiver.
Appelle an die Kultur. Die Idee: Wir müssen die Kultur ändern, dann kooperieren alle. Die Realität: Kultur folgt Struktur. Solange Anreize und Prozesse Isolation belohnen, ändern Kulturprogramme nichts.
Struktur schlägt Kultur. Wer Kooperation will, muss Kooperation belohnen – nicht einfordern.
Als Geschäftsführer oder Vorstand haben Sie eine Hebelwirkung, die niemand sonst hat.
Vorbild sein. Wie arbeiten Sie mit Ihren Bereichsleitern zusammen? Führen Sie sie als Team – oder als Sammlung von Einzelspielern? Wenn Ihre Bereichsleiter nur über Sie miteinander kommunizieren, haben Sie kein Führungsteam – Sie sind der einzige Knotenpunkt in einem Netz, das ohne Sie nicht funktioniert.
Übergreifende Themen klar verorten. Digitalisierung, Kundenzentrierung, Nachhaltigkeit – jemand muss die Verantwortung tragen. Wenn Sie diese nicht klar zuordnen, wird sie niemand übernehmen.
Konflikte nicht aussitzen. Wenn zwei Bereiche im Dauerkonflikt sind, löst sich das selten von selbst. Sie müssen eingreifen – nicht indem Sie Partei ergreifen, sondern indem Sie eine Lösung herbeiführen.
Erfolg gemeinsam definieren. Was ist Erfolg für das Gesamtunternehmen? Wenn Sie das nicht klar kommunizieren, optimiert jeder Bereich für sich selbst. Das ist kein Fehlverhalten – das ist rationales Handeln in Abwesenheit gemeinsamer Ziele.
Bevor Sie das nächste „Silo-Projekt“ starten:
Silos zu beklagen ist einfach. Jeder nickt, jeder ist dagegen, niemand muss sich ändern.
Silos zu lösen erfordert unbequeme Fragen über Anreize, Prozesse und das eigene Führungsverhalten. Es erfordert Entscheidungen, die Verlierer produzieren. Es erfordert Geduld, weil Vertrauen nicht über Nacht entsteht.
Die Bereiche arbeiten nicht gegeneinander, weil Menschen schwierig sind. Sie tun es, weil das System es belohnt – oder zumindest nicht bestraft.
Wer das System ändert, ändert das Verhalten. Die besten Organisationen sind nicht die ohne Strukturen. Es sind die mit klaren Strukturen und starken Brücken.
Dieser Impuls beschreibt die Diagnose. Die passenden „Werkzeuge“ für die Therapie – von pragmatischen Frameworks über fundierte Studien bis hin zu buchbaren Excellence-Modulen – finden Sie hier: Alle pragmatischen Lösungen anzeigen.
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