„Wir brauchen schnelle Erfolge“, sagt der CFO. „Das Board will Ergebnisse sehen. „Konzentrieren Sie sich auf Quick Wins.“
„Wir brauchen strukturelle Veränderung“, sagt der CEO. „Keine Pflaster mehr. Diesmal machen wir es richtig. Langfristig. Nachhaltig.“
Sie sitzen in der Mitte und denken: Beide haben recht. Und beide liegen falsch.
Die Diskussion Quick Wins versus nachhaltige Transformation ist eine der hartnäckigsten Scheindiskussionen in der Unternehmenswelt. Sie wird geführt, als wäre es eine Entweder-oder-Entscheidung. Als müssten Sie sich für einen Weg entscheiden und den anderen aufgeben.
Die Wahrheit ist unbequemer: Sie brauchen beides. Gleichzeitig. Und das ist verdammt schwierig.
Quick Wins sind nicht „die einfachen Dinge zuerst erledigen“. Sie sind strategische Signale. Beweise, dass Veränderung möglich ist. Katalysatoren für größere Bewegungen.
Ein echter Quick Win zeigt drei Dinge:
Quick Wins kaufen Ihnen das wichtigste Gut in jeder Transformation: Zeit und Glaubwürdigkeit.
Ohne sichtbare Erfolge verliert jede Initiative ihre Champions. Das Management verliert Geduld. Teams verlieren Motivation. Budgets werden gekürzt. Die langfristige Transformation, von der alle träumen, stirbt – nicht weil sie unmöglich wäre, sondern weil niemand lange genug daran glaubt.
Aber Quick Wins haben einen Preis. Sie schaffen Erwartungen. „Wenn das so schnell ging, warum dauert der Rest so lange?“ Sie verzerren Prioritäten. „Machen wir noch einen Quick Win, das kommt gut an.“ Sie verschleiern die Realität. „Wir haben doch schon so viel erreicht“ – während die strukturellen Probleme unberührt bleiben.
Das Gefährlichste an Quick Wins ist nicht, dass sie scheitern könnten. Das Gefährlichste ist, dass sie funktionieren – und dann nie aufhören.
Organisationen werden süchtig nach schnellen Erfolgen. Ein Pilot nach dem anderen. Ein Showcase nach dem anderen. Viele kleine Verbesserungen, keine fundamentale Veränderung. Sie bewegen sich schnell – aber im Kreis.
Nachhaltige Transformation ist das Gegenteil von kosmetisch. Sie geht an die Wurzeln: Prozesse, Strukturen, Kulturen, Fähigkeiten. Sie verändert nicht nur, was getan wird, sondern wie es getan wird – und oft warum.
Nachhaltige Transformation braucht Zeit. Nicht weil Sie langsam sind, sondern weil echte Veränderung Schichten hat. Menschen müssen neue Fähigkeiten lernen. Systeme müssen integriert werden. Kulturen müssen reifen. Das lässt sich nicht überspringen.
Nachhaltige Transformation ist unbequem. Sie stellt Machtverhältnisse in Frage. Sie zwingt zu schwierigen Entscheidungen. Sie offenbart, was nicht funktioniert. Und sie erfordert, dass Menschen – auch auf hohen Ebenen – zugeben: „So wie wir es bisher gemacht haben, reicht es nicht mehr.“
Aber auch nachhaltige Transformation hat ihre Gefahren. Sie kann zur Ausrede werden. „Wir sind noch in der Transformation“ – Jahr für Jahr, ohne messbare Fortschritte. Sie kann überkomplex werden. Jedes Problem braucht ein neues Framework, jede Herausforderung ein neues Programm.
Die gefährlichste Version nachhaltiger Transformation ist die, die niemals endet – weil sie niemals wirklich beginnt.
Organisationen planen und diskutieren und bereiten sich vor. Es gibt Workshops, Roadmaps, Vision Statements. Aber nichts ändert sich fundamental, weil niemand bereit ist, die schmerzhaften ersten Schritte zu gehen. Die Transformation existiert nur auf PowerPoint.
Die Spannung zwischen Quick Wins und nachhaltiger Transformation ist real. Sie konkurrieren um dieselben Ressourcen: Zeit, Budget, Aufmerksamkeit, politisches Kapital. Wenn Sie alles in schnelle Erfolge stecken, fehlt die Energie für tiefgreifende Veränderung. Wenn Sie alles in langfristige Programme stecken, verlieren Sie die Geduld Ihrer Stakeholder.
Es ist keine theoretische Diskussion. Es ist eine tägliche Priorisierungsentscheidung. Investieren Sie drei Monate in einen sichtbaren Quick Win oder in die Grundlagen für strukturelle Veränderung? Feiern Sie den Erfolg eines Pilotprojekts oder adressieren Sie, warum ähnliche Projekte scheitern? Bauen Sie schnell etwas Neues oder reparieren Sie die Fundamente?
Und hier ist die unbequeme Wahrheit: Wenn Sie diese Frage mit „Entweder-oder“ beantworten, haben Sie bereits verloren.
Die Kunst liegt nicht darin, zwischen Quick Wins und nachhaltiger Transformation zu wählen. Die Kunst liegt darin, sie strategisch zu verbinden.
Erfolgreiche Transformation nutzt Quick Wins nicht als Ersatz für tiefgreifende Veränderung, sondern als Wegbereiter. Ein schneller Erfolg öffnet Türen. Er schafft Glaubwürdigkeit. Er zeigt, dass das Team liefern kann. Und dann nutzen Sie diese Glaubwürdigkeit, um die schwierigeren, langfristigen Veränderungen durchzusetzen.
Ein Beispiel: Sie automatisieren einen manuellen Prozess in vier Wochen (Quick Win). Das Team ist begeistert, das Management auch. Und jetzt haben Sie die Aufmerksamkeit und das Vertrauen, um die eigentliche Frage zu stellen: Warum haben wir hundert solcher Prozesse, und wie redesignen wir unsere gesamte Arbeitsweise?
Gleichzeitig nutzt erfolgreiche Transformation die langfristige Vision nicht als Ausrede für Perfektion, sondern als Orientierungsrahmen für schnelle Entscheidungen. Die nachhaltige Transformation gibt die Richtung vor. Die Quick Wins sind die Schritte auf diesem Weg.
Sie fragen nicht: „Welchen Quick Win können wir am schnellsten liefern?“ Sie fragen: „Welcher Quick Win bringt uns der langfristigen Veränderung näher – und ist trotzdem in drei Monaten lieferbar?“
Die beste Transformationsstrategie folgt einem Rhythmus: Sichtbarer Erfolg, dann strukturelle Arbeit. Schneller Fortschritt, dann Konsolidierung. Quick Win, dann Integration.
Dieser Rhythmus hält die Organisation bei Laune. Schnelle Erfolge verhindern Frustration. Strukturelle Arbeit verhindert, dass Sie sich im Kreis drehen. Sie wechseln zwischen „Sichtbarkeit“ und „Fundament“ – immer beides, nie nur eines.
Die meisten Organisationen scheitern nicht, weil sie zu viele Quick Wins machen. Oder weil ihre Transformationsprogramme zu langfristig sind. Sie scheitern, weil es keine klare strategische Klammer gibt, die beides verbindet.
Quick Wins ohne langfristige Vision sind Aktionismus. Langfristige Transformation ohne Quick Wins ist Theoretisierung. Beides, zusammen mit strategischer Absicht, ist Führung.
Das Problem ist nicht die Entscheidung zwischen Quick Wins und Transformation. Das Problem ist die fehlende Antwort auf die Frage: Wie fügen sich unsere schnellen Erfolge zu einer kohärenten, langfristigen Veränderung zusammen?
Wenn Sie diese Frage nicht beantworten können, dann haben Sie kein Transformationsprogramm. Sie haben eine Sammlung von Projekten, die parallel laufen – und irgendwann im Sand verlaufen.
Pragmatischer Realitäts-Check: Der „Portfolio-Blick“
Nehmen Sie Ihre aktuellen Transformations-/Change-Initiativen und sortieren Sie sie in drei Kategorien:
Die ehrliche Auswertung:
Die gesunde Balance liegt bei etwa 40% Quick Wins, 40% strukturelle Veränderungen, 20% strategische Wetten (die bewusst riskant sind). Alles andere ist ein Warnsignal.
Wenn Sie Transformation erfolgreich führen wollen, hören Sie auf, sich zwischen Quick Wins und langfristiger Veränderung zu entscheiden. Die Frage ist nicht „Was?“, sondern „Wie verbinden wir beides?“
Ihre Strategie braucht drei Elemente:
Erstens: Eine klare langfristige Vision. Wohin wollen Sie in drei Jahren? Was soll strukturell anders sein? Nicht vage („digitaler werden“), sondern konkret („unsere Kernsysteme sind integriert und unsere Daten nutzbar“).
Zweitens: Eine Sequenz schneller Erfolge. Welche sichtbaren Fortschritte können Sie in den nächsten 6-12 Monaten liefern? Nicht zufällig, sondern strategisch gewählt: Quick Wins, die die langfristige Vision greifbar machen.
Drittens: Eine Verbindung zwischen beiden. Wie führt jeder Quick Win zur nächsten strukturellen Veränderung? Wie schafft jede strukturelle Arbeit den Raum für den nächsten schnellen Erfolg?
Transformation ist kein Sprint und kein Marathon. Es ist Intervalltraining: Schnelle Sprints, dann Erholung, dann wieder Sprint. Immer in Bewegung, aber nicht im gleichen Tempo.
Und wenn Sie das hinbekommen – Quick Wins, die eine langfristige Vision vorantreiben, eingebettet in einen strategischen Rhythmus – dann haben Sie nicht nur eine Transformation. Sie haben eine Organisation, die sich anpassen kann. Wieder und wieder.
Dieser Impuls beschreibt die Diagnose. Die passenden „Werkzeuge“ für die Therapie – von pragmatischen Frameworks über fundierte Studien bis hin zu buchbaren Excellence-Modulen – finden Sie hier: Alle pragmatischen Lösungen anzeigen.
Wenn Sie diese Herausforderung in Ihrer eigenen Organisation gezielt angehen oder die Umsetzung individuell begleiten lassen möchten, buchen Sie ein unverbindliches Erstgespräch.
