Das Projekt läuft seit 18 Monaten. Die ursprünglichen Annahmen haben sich als falsch erwiesen. Der Markt hat sich verändert. Die Technik funktioniert nicht wie geplant. Jeder im Führungsteam weiß: Das wird nichts mehr. Aber niemand sagt es, solange der Sponsor noch daran glaubt.
Und trotzdem geht es weiter. Noch ein Quartal. Noch ein Pivot. Noch eine Budgetaufstockung. Die Begründung ist immer dieselbe: „Wir haben schon so viel investiert.“
Die Sunk Cost Fallacy ist einer der teuersten Denkfehler. Sie lässt uns gutes Geld schlechtem hinterherwerfen – obwohl das bereits Investierte für die Zukunftsentscheidung irrelevant ist.
Die Fähigkeit, Projekte rechtzeitig zu beenden, gehört zu den unterschätzten Führungskompetenzen. Doch sie ist selten. Denn Aufhören fühlt sich nach Scheitern an – auch wenn es die richtige Entscheidung ist.
Projekte zu beenden ist rational oft geboten, emotional aber fast immer schwierig. Die Gründe liegen tiefer als reine Zahlenlogik.
Sunk Costs halten uns gefangen.
Das bereits Investierte ist rational irrelevant für die Zukunftsentscheidung – aber emotional bindet es uns. Jeder Euro, jede Stunde, jede Hoffnung, die bereits geflossen ist, wird zum Argument fürs Weitermachen. Die Vergangenheit nimmt die Zukunft in Geiselhaft.
Aufhören wird mit Scheitern gleichgesetzt.
In vielen Organisationen gilt: Wer ein Projekt stoppt, hat versagt. Diese Kultur bestraft rationale Entscheidungen und belohnt irrationales Durchhalten. Das Ergebnis: Projekte werden nicht beendet, sie werden „umpriorisiert“, „pausiert“ oder „neu ausgerichtet“ – alles Euphemismen für das, was eigentlich gesagt werden müsste.
Persönliche Reputation steht auf dem Spiel.
Wer ein Projekt initiiert oder gesponsert hat, verbindet damit seine Glaubwürdigkeit. Das Eingeständnis „Das war ein Fehler“ erfordert eine Größe, die im Management selten belohnt wird. Also kämpfen Menschen für Projekte, an die sie selbst nicht mehr glauben.
Hoffnung ist hartnäckig.
„Vielleicht klappt es doch noch.“ Diese Hoffnung ist menschlich. Aber sie ist ein schlechter Ratgeber für Investitionsentscheidungen. Der nächste Meilenstein, der nächste Pivot, die nächste Budgetrunde – die Hoffnung findet immer einen Grund zum Weitermachen.
Niemand will der Überbringer sein.
Die Nachricht zu überbringen, dass ein Projekt stirbt, ist undankbar. Es gibt Verlierer: das Projektteam, der Sponsor, alle, die Zeit investiert haben. Wer möchte diese Botschaft verkünden? Also wartet jeder darauf, dass ein anderer den ersten Schritt macht.
Nicht jede Schwierigkeit rechtfertigt einen Abbruch. Projekte durchlaufen Krisen – das ist normal. Die Frage ist: Wann ist eine Krise ein Warnsignal, wann ist sie das Ende?
1. Die ursprüngliche These ist widerlegt
Jedes Projekt basiert auf Annahmen: Der Markt will das Produkt. Die Technologie funktioniert. Die Kosten sind tragbar. Wenn zentrale Annahmen widerlegt sind – nicht erschüttert, sondern widerlegt – fehlt die Grundlage.
2. Der Business Case ist dauerhaft zerstört
Nicht vorübergehend verschlechtert, sondern strukturell nicht mehr erreichbar. Die Frage: Würden Sie dieses Projekt heute noch starten, mit allem was Sie jetzt wissen? Wenn die Antwort Nein ist, warum führen Sie es dann fort?
3. Die Opportunitätskosten übersteigen den potenziellen Nutzen
Die Menschen, das Budget, die Aufmerksamkeit, die in diesem Projekt gebunden sind – was könnten sie anderswo bewirken? Wenn die Alternative deutlich attraktiver ist, bindet das Projekt Ressourcen, die woanders mehr Wirkung hätten.
4. Das Team glaubt nicht mehr daran
Wenn die Menschen, die am nächsten dran sind, die Hoffnung verloren haben, ist das ein starkes Signal. Teams spüren oft früher als das Management, wann etwas nicht mehr zu retten ist. Hören Sie zu.
5. Sie brauchen ständig neue Gründe zum Weitermachen
Gesunde Projekte haben Momentum. Wenn Sie sich regelmäßig dabei ertappen, nach Rechtfertigungen für das Weitermachen zu suchen, ist das ein Warnsignal. Projekte, an die Sie glauben, müssen Sie nicht vor sich selbst verteidigen.
Hier liegt die Crux: Manche Projekte brauchen Zeit und Geduld. Sie durchlaufen schwierige Phasen, bevor sie erfolgreich werden. Wann ist Weitermachen Durchhaltevermögen – und wann ist es Sturheit?
Durchhaltevermögen:
Sturheit:
Der Unterschied ist nicht die Härte der Situation. Der Unterschied ist die Frage: Investieren Sie in die Zukunft – oder verteidigen Sie die Vergangenheit?
Ein Projekt zu stoppen ist keine technische Entscheidung. Es ist ein Führungsakt, der Klarheit, Respekt und Konsequenz erfordert.
Entscheiden Sie eindeutig.
„Wir pausieren erstmal“ oder „Wir fahren auf Sparflamme“ sind keine Entscheidungen. Sie sind Vermeidungsstrategien, die Ressourcen binden und Teams in der Schwebe lassen. Wenn Sie stoppen, dann richtig.
Kommunizieren Sie ehrlich.
Beschönigungen helfen niemandem. „Das Projekt hat seine Ziele nicht erreicht und wird eingestellt“ ist klarer als „Wir haben uns entschieden, die Ressourcen strategisch neu zu allokieren.“ Menschen verdienen Ehrlichkeit – auch wenn sie unangenehm ist.
Würdigen Sie die Arbeit.
Ein gestopptes Projekt bedeutet nicht, dass die Menschen versagt haben. Trennen Sie die Hypothese – die sich als falsch erwiesen hat – von der Exekution, die vielleicht exzellent war. Diese Unterscheidung hilft den Beteiligten, das Ergebnis zu verarbeiten, ohne sich persönlich als gescheitert zu empfinden.
Sichern Sie die Erkenntnisse.
Jedes gescheiterte Projekt enthält wertvolles Wissen: Was haben wir gelernt? Welche Annahmen waren falsch? Was würden wir anders machen? Diese Learnings gehen verloren, wenn Projekte still beerdigt statt bewusst abgeschlossen werden.
Geben Sie Menschen eine Perspektive.
Was passiert mit dem Team? Wohin gehen die Mitarbeiter? Diese Fragen müssen beantwortet sein, bevor Sie das Ende verkünden. Alles andere erzeugt Unsicherheit und Angst.
Projekte zu stoppen ist nicht nur eine sachliche, sondern auch eine politische Entscheidung. Wer sie trifft, braucht einen Rahmen, der es allen Beteiligten ermöglicht, ohne Gesichtsverlust weiterzumachen.
Definieren Sie Erfolg neu.
Erfolg war nicht, das Produkt zu launchen. Erfolg war, schnell und kostengünstig zu lernen, dass dieser Weg nicht funktioniert. Dieses Framing ist keine Schönfärberei – es ist die Wahrheit. Frühzeitig zu stoppen ist wertvoller als jahrelang in eine Sackgasse zu investieren.
Feiern Sie die Erkenntnis, nicht das Ergebnis.
Was haben wir gelernt? Welche Annahmen konnten wir validieren oder widerlegen? Diese Erkenntnisse haben Wert – auch wenn das Projekt selbst gescheitert ist. Machen Sie diesen Wert sichtbar.
Schützen Sie die Beteiligten.
Die Menschen, die an dem Projekt gearbeitet haben, dürfen nicht als Verlierer dastehen. Als Führungskraft tragen Sie die Verantwortung für die Entscheidung, das Projekt zu starten – und für die Entscheidung, es zu beenden. Beides gehört zu Ihrer Rolle, nicht zur Rolle des Teams.
Ein gestopptes Projekt ist kein Schlusspunkt. Es ist ein Übergang.
Ressourcen freisetzen.
Die Menschen, das Budget, die Aufmerksamkeit – sie sind jetzt frei für anderes. Nutzen Sie diese Chance bewusst. Was war bisher nicht möglich, weil die Ressourcen gebunden waren?
Kultur stärken.
Wie Sie mit dem Stoppen umgehen, prägt Ihre Unternehmenskultur. Wenn Sie ehrlich kommunizieren, Learnings sichern und Menschen respektvoll behandeln, senden Sie ein Signal: Es ist sicher, Fehler einzugestehen. Das fördert Risikobereitschaft und Innovation.
Reflexion institutionalisieren.
Warum wurde das Projekt gestartet? Welche Signale wurden übersehen? Wann hätte man früher stoppen können? Diese Fragen sind unbequem, aber wertvoll. Nicht um Schuldige zu finden, sondern um besser zu werden.
Organisationen, die gut im Stoppen sind, sind auch gut im Starten. Weil sie wissen: Nicht jede Idee muss funktionieren – aber jede verdient eine ehrliche Bewertung.
Bevor Sie entscheiden, ob ein Projekt weiterlaufen soll:
Projekte zu stoppen fühlt sich nach Niederlage an. In den meisten Organisationen gibt es keine Anerkennung für die Entscheidung, etwas zu beenden.
Aber es gibt Ausnahmen. Manche Unternehmen feiern gestoppte Projekte bewusst. Teams, die früh erkennen, dass ihre Idee nicht funktioniert, erhalten Anerkennung statt Kritik. Die Logik: Wer schnell stoppt, spart Ressourcen für das, was wirklich funktioniert. Und es funktioniert – weil diese Firmenkultur Ehrlichkeit belohnt statt bestraft.
In solchen Organisationen wird der Abbruch gefeiert, weil er Ressourcen freisetzt. Die Frage ist: Wollen Sie zu so einer Organisation werden?
Der Mut zum Aufhören ist keine Schwäche. Er ist die Voraussetzung dafür, dass Sie Ihre Kraft auf das konzentrieren können, was wirklich Potenzial hat.
Die besten Führungskräfte sind nicht die, die nie scheitern. Es sind die, die früh genug erkennen, wann es Zeit ist aufzuhören – und dann konsequent handeln.
Dieser Impuls beschreibt die Diagnose. Die passenden „Werkzeuge“ für die Therapie – von pragmatischen Frameworks über fundierte Studien bis hin zu buchbaren Excellence-Modulen – finden Sie hier: Alle pragmatischen Lösungen anzeigen.
Wenn Sie diese Herausforderung in Ihrer eigenen Organisation gezielt angehen oder die Umsetzung individuell begleiten lassen möchten, buchen Sie ein unverbindliches Erstgespräch.
