„Was ist der ROI?“, fragt der CFO. Erwartungsvoll. Die Präsentation ist gut gelaufen, die Strategie überzeugt, aber jetzt kommt die Frage, die zählt.
Sie atmen ein. „Das Projekt spart uns keine direkten Kosten. Aber es macht uns zukunftsfähig. Es reduziert Risiken. Es verbessert die Employee Experience. Es stärkt unsere Position am Markt.“
Der CFO lehnt sich zurück. „Also kein ROI?“
„Doch. Nur nicht in Euro und Cent.“
Die Stille im Raum sagt alles. Ihr Projekt ist gerade gestorben – nicht weil es schlecht wäre, sondern weil Sie den Wert nicht in der Sprache ausdrücken konnten, die das Board versteht.
Willkommen in der frustrierendsten Herausforderung moderner Transformation: Wie rechtfertigen Sie Investitionen, deren Wert real ist – aber nicht direkt messbar?
Die Logik ist einfach: Investition X führt zu Einsparung Y, Return on Investment = (Y-X)/X. Schön, klar, quantifizierbar. Das Problem: Bei den meisten Transformationsprojekten funktioniert diese Rechnung nicht.
Ein Beispiel: Sie modernisieren Ihre IT-Architektur. Die neue Plattform kostet 2 Millionen Euro. Was spart sie? Nichts. Sie macht dasselbe wie vorher – nur schneller, skalierbarer, wartbarer. Aber das IT-Budget sinkt nicht. Die Mitarbeiterzahl bleibt gleich. Wo ist der ROI?
Ein anderes Beispiel: Sie implementieren ein modernes Datenmanagement-System. Es kostet 1,5 Millionen. Was bringt es? Bessere Entscheidungen. Schnellere Analysen. Weniger manuelle Arbeit. Aber keine Stellen werden abgebaut, keine Abteilung wird geschlossen, kein Prozess wird abgeschafft. Wo ist die Einsparung?
Das Problem ist nicht, dass diese Projekte keinen Wert haben. Das Problem ist, dass ihr Wert nicht in die klassische ROI-Formel passt.
Und doch werden sie mit dieser Formel bewertet. Mit vorhersehbarem Ergebnis: Sie verlieren gegen Projekte, die „echte“ Einsparungen bringen. Die IT-Modernisierung wird verschoben. Das Datenmanagement-Projekt wird gestrichen. Die Organisation bleibt, wo sie ist.
Intangibles sind nicht „nice to have“. Sie sind nicht „weiche Faktoren“. Sie sind reale Werte – nur anders.
Ihr Legacy-System ist 15 Jahre alt. Es funktioniert – meistens. Aber es gibt keinen Support mehr. Die wenigen Leute, die es verstehen, gehen in Rente. Ein kritischer Ausfall könnte Ihr Geschäft für Tage lahmlegen.
Sie modernisieren das System. Kosten: 5 Millionen. Einsparungen: Null. Aber Sie vermeiden das Risiko eines Totalausfalls, der Sie 50 Millionen kosten könnte.
Das ist Wert. Nur nicht der Wert, der in einer ROI-Rechnung auftaucht. Es ist vermiedenes Downside-Risiko – und das ist für ein Board genauso wertvoll wie realisierte Einsparungen. Nur schwerer zu greifen.
Sie implementieren agile Arbeitsmethoden. Kosten: Trainings, neue Tools, Beratung. Einsparungen: Keine. Aber Ihre Time-to-Market halbiert sich.
Ein neues Produkt, das früher 12 Monate brauchte, braucht jetzt 6 Monate. Sie reagieren schneller auf Marktveränderungen. Sie überholen Wettbewerber. Sie nutzen Chancen, die vorher an Ihnen vorbei gegangen wären.
Geschwindigkeit erzeugt keinen direkten Cash-Flow. Aber sie erzeugt Optionen. Und Optionen haben Wert – auch wenn er schwer zu beziffern ist.
Sie investieren in Mitarbeiter-Weiterbildung für neue Technologien. Kosten: Hunderttausende. Einsparungen: Keine. Aber Sie bauen Kompetenzen auf, ohne die Sie in drei Jahren nicht mehr wettbewerbsfähig sind.
Ihre Konkurrenten müssen externe Dienstleister teuer einkaufen. Sie haben das Know-how inhouse. Ihre Talente bleiben, weil sie lernen können. Ihre Projekte werden schneller, weil das Verständnis da ist.
Das ist Wert – nur nicht im nächsten Quartal sichtbar.
Sie implementieren ein neues Compliance-Management-System. Kosten: 1 Million. Einsparungen: Null. Aber Sie vermeiden Strafen, Reputationsschäden und Geschäftsverluste durch Regelverstöße.
In regulierten Branchen ist das nicht optional. Compliance-Projekte haben per Definition keinen positiven ROI – aber einen enormen Wert in der Risikovermeidung.
Die Antwort ist unbequem: Gar nicht. Zumindest nicht mit derselben Genauigkeit wie klassische Einsparungen.
Aber – und das ist entscheidend – Sie müssen es trotzdem versuchen. Denn ein Board, das nur harte Zahlen akzeptiert, wird Ihre Transformation ablehnen. Nicht weil sie falsch verstehen, sondern weil Sie es nicht schaffen, den Wert greifbar zu machen.
Die Kunst liegt darin, Intangibles plausibel zu quantifizieren, ohne Scheingenauigkeit vorzutäuschen.
Wenn Sie Risikovermeidung rechtfertigen müssen, dann rechnen Sie nicht den positiven ROI – sondern das vermiedene Downside-Risiko.
Beispiel IT-Modernisierung:
Das ist keine exakte Rechnung. Aber es ist eine plausible Argumentation. Und es macht den Wert greifbar.
Wenn Sie Geschwindigkeit oder Zukunftsfähigkeit rechtfertigen müssen, dann rechnen Sie nicht die direkten Einsparungen – sondern die entgangenen Chancen.
Beispiel Agile Transformation:
Sie sparen keine Kosten. Aber Sie erschließen Chancen, die Sie vorher systematisch verpasst haben.
Auch das ist keine exakte Rechnung. Aber es zeigt: Der Wert ist real.
Wenn Sie „weiche“ Faktoren wie Employee Experience oder Kundenzufriedenheit rechtfertigen müssen, dann nutzen Sie Proxy-Metriken, die mit harten Zahlen korrelieren.
Beispiel Employee Experience:
Das ist nicht der „eigentliche“ Wert besserer Employee Experience. Aber es ist ein Wert, den ein CFO versteht.
Wenn Sie keine eigenen Zahlen haben, nutzen Sie Branchendaten oder Studien – mit klarer Offenlegung der Annahmen.
Beispiel Datenmanagement:
Ist das exakt? Nein. Ist es plausibel? Ja – wenn Sie transparent machen, wo die Zahlen herkommen.
Pragmatischer Realitäts-Check: Die „Intangible-Value-Matrix“
Nehmen Sie Ihr nächstes Projekt ohne klaren ROI und füllen Sie diese Matrix aus:
| Wert-Kategorie | Konkrete Auswirkung | Konservative Quantifizierung | Worst-Case ohne Projekt |
| Risikovermeidung | (z.B. System-Ausfall) | (z.B. 20% Wahrscheinlichkeit × 50 Mio) | (z.B. Totalausfall, Geschäftsverlust) |
| Geschwindigkeit | (z.B. Time-to-Market halbiert) | (z.B. 2 zusätzliche Chancen/Jahr à 5 Mio) | (z.B. Konkurrenten überholen uns) |
| Zukunftsfähigkeit | (z.B. Kompetenzaufbau) | (z.B. vermiedene Beraterkosten 500k/Jahr) | (z.B. Abhängigkeit von externen Dienstleistern) |
| Compliance | (z.B. DSGVO-Konformität) | (z.B. vermiedene Strafen 10 Mio) | (z.B. Bußgelder + Reputationsschaden) |
Ziel: Für jede Zeile mindestens eine plausible Zahl. Nicht „genau“, sondern „vertretbar“.
Wenn Sie 3-4 Kategorien füllen können, haben Sie einen Business Case. Wenn Sie keine einzige füllen können, dann haben Sie entweder das falsche Projekt – oder Sie verstehen den Wert nicht gut genug.
Zahlen sind wichtig. Aber die Art, wie Sie sie präsentieren, ist entscheidender.
Sagen Sie nicht: „Dieses Projekt hat einen ROI von 127%.“ Das glaubt Ihnen niemand, wenn die Hälfte der Annahmen spekulativ ist.
Sagen Sie stattdessen: „Dieses Projekt vermeidet erwartete Risiken von 10 Millionen bei einer Investition von 3 Millionen. Die 10 Millionen basieren auf einer konservativen Schätzung mit folgenden Annahmen…“
Ein CFO akzeptiert Unsicherheit, wenn Sie ehrlich kommuniziert wird. Ein CFO lehnt Scheingenauigkeit ab, auch wenn die Zahlen gut aussehen.
Boards denken in Risiken. Wenn Sie zeigen können, was passiert, wenn Sie nicht investieren, ist das oft überzeugender als zu zeigen, was Sie gewinnen, wenn Sie investieren.
„Ohne dieses Projekt riskieren wir…“ ist eine mächtige Formulierung.
Präsentieren Sie nicht eine Zahl, sondern ein Szenario-Set:
Das zeigt, dass Sie nachgedacht haben – und es gibt dem Board Orientierung.
Zeigen Sie nicht nur den Wert Ihres Projekts – zeigen Sie die Kosten der Alternativen.
„Wir können in Modernisierung investieren – oder wir können abwarten und in drei Jahren dreimal so viel zahlen, wenn wir unter Druck geraten.“
Wenn Sie Transformation in Organisationen treiben, die nach klassischen ROI-Kriterien entscheiden, dann müssen Sie zwei Dinge akzeptieren:
Erstens: Die meisten wirklich wichtigen Transformationsprojekte haben keinen direkten, quantifizierbaren ROI. Das ist kein Bug, das ist ein Feature. Transformation bedeutet: Dinge anders machen, bevor es zwingend notwendig ist. Und das zahlt sich nicht in Quartalszahlen aus.
Zweitens: Trotzdem müssen Sie den Wert greifbar machen. Denn Boards arbeiten mit begrenzten Budgets und müssen zwischen konkurrierenden Investitionen priorisieren. Und dafür brauchen sie eine vergleichbare Entscheidungsgrundlage..
Ihre Aufgabe ist nicht, den perfekten Business Case zu liefern. Ihre Aufgabe ist, den Wert so zu übersetzen, dass ein Board eine informierte Entscheidung treffen kann.
Das bedeutet: Intangibles quantifizieren, wo möglich. Transparent machen, wo spekuliert wird. Risiken benennen, die vermieden werden. Opportunitätskosten zeigen, die entstehen, wenn man nicht handelt.
Und vor allem: Die Diskussion weg von „ROI oder nicht“ hin zu „strategisch richtig oder nicht“ lenken.
Dieser Impuls beschreibt die Diagnose. Die passenden „Werkzeuge“ für die Therapie – von pragmatischen Frameworks über fundierte Studien bis hin zu buchbaren Excellence-Modulen – finden Sie hier: Alle pragmatischen Lösungen anzeigen.
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