Die Transformation läuft seit einem Jahr. Die Strategie steht, die ersten Erfolge sind sichtbar. Dann die Nachricht: Ihre stärkste Bereichsleiterin hat gekündigt. Zwei Wochen später folgt der Leiter der Produktentwicklung. Beide waren tragende Säulen. Beide gehen zu Wettbewerbern.
Was ist passiert?
High Performer haben Optionen. Sie können gehen – jederzeit. Und sie gehen nicht trotz der Transformation. Sie gehen oft wegen der Art, wie sie geführt wird.
Das ist die unbequeme Wahrheit: Gerade in Phasen, in denen Sie Ihre besten Leute am dringendsten brauchen, ist das Risiko am höchsten, sie zu verlieren.
Es wäre einfacher, wenn die Leistungsschwachen zuerst kündigten. Das Gegenteil ist der Fall. Und das hat Gründe.
High Performer haben Alternativen.
Der Arbeitsmarkt für Spitzenkräfte ist ein anderer als für den Durchschnitt. Headhunter rufen regelmäßig an. Netzwerke öffnen Türen. Wer gut ist, muss keine Stellenanzeigen lesen – die Angebote kommen von selbst. Diese Optionen senken die Toleranz für Frustration erheblich.
High Performer haben höhere Ansprüche.
Sie erwarten Klarheit, Sinn und Wirksamkeit. Sie wollen gestalten, nicht verwalten. Wenn eine Transformation in Bürokratie erstickt, wenn Entscheidungen nicht fallen, wenn politische Spielchen wichtiger werden als Ergebnisse – dann verlieren sie schneller die Geduld als andere.
High Performer spüren Probleme früher.
Sie sehen die Widersprüche zwischen Ankündigung und Realität. Sie bemerken, wenn die Strategie nicht aufgeht. Sie erkennen dysfunktionale Dynamiken, bevor sie offensichtlich werden. Dieses frühe Erkennen kann zur frühen Flucht führen.
High Performer haben mehr zu verlieren.
Ihre Reputation ist an Erfolg geknüpft. Wenn sie spüren, dass ein Vorhaben scheitern wird, wollen sie nicht dabei sein, wenn es passiert. Der Absprung vor dem Absturz ist eine rationale Entscheidung.
Die Kündigung eines High Performers ist selten ein plötzliches Ereignis. Sie ist das Ende eines Prozesses, der Monate vorher begonnen hat.
Wenn ein High Performer kündigt, ist es meist zu spät. Die Entscheidung ist gefallen, der neue Vertrag oft schon unterschrieben. Die Kunst liegt darin, die Signale früher zu erkennen.
Rückzug aus Diskussionen.
Früher hat diese Person in jedem Meeting Position bezogen, Ideen eingebracht und auch unbequeme Fragen gestellt. Jetzt sitzt sie dabei, nickt, sagt wenig. Wer aufhört zu kämpfen, hat oft innerlich bereits gekündigt.
Sinkende Frustrationstoleranz.
Dinge, die früher achselzuckend hingenommen wurden, führen jetzt zu sichtbarer Verärgerung. Kleine Ineffizienzen werden zum großen Thema. Das ist kein Zeichen von Kleinlichkeit – es ist ein Zeichen, dass der Puffer aufgebraucht ist.
Fokus auf kurzfristige Ergebnisse.
Plötzlich werden nur noch Projekte angepackt, die schnell abgeschlossen werden können. Langfristige Initiativen verlieren an Priorität. Wer nicht mehr an die eigene Zukunft im Unternehmen glaubt, investiert nicht mehr langfristig.
Distanz zu Kollegen.
High Performer, die gehen wollen, beginnen sich emotional zu lösen. Weniger informelle Gespräche, weniger Engagement in teamübergreifenden Themen. Sie sind noch da, aber nicht mehr wirklich dabei.
Häufung von Arztterminen und freien Tagen.
Nicht immer, aber oft: Wer sich bewirbt, braucht Zeit für Gespräche. Auffällige Abwesenheiten können ein Indikator sein.
Die naheliegende Antwort ist Geld. Die richtige Antwort ist komplexer.
Wirksamkeit.
High Performer wollen Ergebnisse erzielen. Sie wollen sehen, dass ihre Arbeit etwas bewirkt. Wenn Entscheidungen endlos verzögert werden, wenn Projekte im Sand verlaufen, wenn gute Arbeit in Bürokratie untergeht – dann fehlt das, wofür sie morgens aufstehen.
Klarheit.
Wohin geht die Reise? Was ist meine Rolle dabei? Welche Erwartungen gibt es an mich? High Performer brauchen Orientierung. Nicht Mikromanagement, aber klare Leitplanken. Unklarheit ist für sie schwerer auszuhalten als für andere.
Vertrauen.
Sie wollen Verantwortung tragen und Entscheidungen treffen können. Kontrollsysteme, die für den Durchschnitt konzipiert sind, empfinden sie als Misstrauen. Wer seinen besten Leuten nicht vertraut, verliert sie.
Entwicklung.
Nicht unbedingt die nächste Beförderung. Aber neue Herausforderungen, Lernmöglichkeiten, Wachstum. High Performer, die das Gefühl haben, auf der Stelle zu treten, suchen sich neue Spielfelder.
Zugehörigkeit zu etwas Größerem.
Sie wollen Teil von etwas sein, das Bedeutung hat. Eine Vision, die trägt. Ein Team, das zusammenhält. Eine Führung, der sie vertrauen. Fehlt das, ist Geld nur noch ein Hygienefaktor.
High Performer verlassen selten Unternehmen. Sie verlassen Führungskräfte und Situationen, in denen sie nicht wirksam sein können.
Die schlechte Nachricht: Es gibt keine Garantie, jeden High Performer zu halten. Die gute Nachricht: Sie können die Wahrscheinlichkeit deutlich erhöhen.
Führen Sie Stay-Interviews – nicht erst Exit-Interviews.
Warten Sie nicht, bis jemand kündigt, um zu fragen, was schiefgelaufen ist. Führen Sie regelmäßig Stay-Interviews: offene Gespräche über Zufriedenheit, Frustration und Pläne. Fragen Sie: „Was würde dich dazu bringen, zu gehen?“ und „Was müsste passieren, damit du bleibst?“ Die Antworten sind wertvoller als jede Engagement-Umfrage.
Schaffen Sie Wirksamkeit.
Räumen Sie Hindernisse aus dem Weg. Sorgen Sie für Entscheidungen. Geben Sie Ihren besten Leuten die Ressourcen und die Freiheit, die sie brauchen. High Performer hassen nichts mehr als sinnlose Beschäftigungsarbeit – streichen Sie unnötige Reports, überflüssige Abstimmungsrunden und Meetings ohne Ergebnis.
Beziehen Sie sie ein.
In Transformationen wollen High Performer nicht nur umsetzen – sie wollen mitgestalten. Fragen Sie nach ihrer Einschätzung. Hören Sie zu. Nehmen Sie ihre Bedenken ernst. Wer nur Befehlsempfänger ist, fühlt sich nicht als Teil des Projekts.
Seien Sie ehrlich.
Wenn es schwierig wird, sagen Sie es. High Performer schätzen Ehrlichkeit mehr als Schönfärberei. Sie können mit Problemen umgehen – aber nicht mit dem Gefühl, belogen zu werden.
Investieren Sie in die Beziehung.
Kennen Sie Ihre High Performer als Menschen? Wissen Sie, was sie antreibt, was sie belastet, wohin sie wollen? Beziehungen sind der stärkste Anker. Menschen verlassen seltener ein Umfeld, wo sie sich gesehen und wertgeschätzt fühlen.
Lassen Sie Ihre Besten ziehen – innerhalb der Firma.
Ein häufiger Fehler: Führungskräfte blockieren ihre stärksten Leute, weil sie sie in der aktuellen Rolle für unersetzlich halten. Das Ergebnis ist paradox – wer intern nicht wechseln kann, wechselt extern. Fördern Sie Karriereschritte, auch wenn es Sie kurzfristig schwächt. Lieber einen High Performer im Nachbarbereich als gar keinen mehr im Unternehmen.
Handeln Sie bei den ersten Signalen.
Wenn Sie Rückzug bemerken, warten Sie nicht. Suchen Sie das Gespräch. Fragen Sie direkt: „Mir fällt auf, dass du dich zurückziehst. Was ist los?“ Je früher Sie reagieren, desto größer die Chance, den Prozess zu stoppen.
Transformationen sind per Definition instabil. Genau das macht Retention schwieriger – und wichtiger.
Priorisieren Sie bewusst.
Sie können nicht alle gleich intensiv halten. Identifizieren Sie die Menschen, die kritisch sind – für die Transformation und für die Organisation danach. Investieren Sie dort überproportional.
Kommunizieren Sie die Perspektive.
Was kommt nach der Transformation? Welche Rolle spielen Ihre besten Leute in der Zukunft? Wenn diese Fragen unbeantwortet bleiben, malen sich Menschen ihre eigenen Antworten – und die sind selten positiv.
Schaffen Sie Inseln der Stabilität.
In Phasen des Umbruchs brauchen Menschen etwas, das bleibt. Ein Team, das funktioniert. Ein Projekt, das Sinn macht. Eine Führungskraft, auf die Verlass ist. Diese Inseln sind Anker.
Erkennen Sie Grenzen an.
Nicht jede Überlastung ist vermeidbar. Aber Sie können anerkennen, dass sie existiert. „Ich weiß, dass das gerade viel ist“ ist manchmal wichtiger als eine Lösung. Menschen halten mehr aus, wenn sie sich gesehen fühlen.
Nicht jeder High Performer sollte um jeden Preis gehalten werden. Manchmal ist Gehen die richtige Entscheidung – für beide Seiten.
Wenn die Wege sich trennen.
Menschen entwickeln sich. Unternehmen entwickeln sich. Manchmal passen die Richtungen nicht mehr zusammen. Das ist kein Versagen – das ist Realität.
Wenn die Kultur nicht mehr passt.
Ein High Performer, der die neue Richtung nicht mittragen kann oder will, wird zum Problem. Leistung allein reicht nicht, wenn die Werte nicht mehr übereinstimmen.
Wenn das Halten zu teuer wird.
Nicht nur finanziell. Wenn das Halten eines Einzelnen das Team belastet, wenn Sonderregeln entstehen, die andere demotivieren – dann übersteigen die Kosten den Nutzen.
Gutes Loslassen ist keine Niederlage. Es ist die Anerkennung, dass nicht jeder Weg gemeinsam zu Ende gegangen werden muss.
Wenn jemand geht, tun Sie es richtig: Wertschätzend, mit offenem Abschluss, ohne verbrannte Erde. Ehemalige High Performer sind Botschafter – im Guten wie im Schlechten.
Für Ihre wichtigsten Leistungsträger:
High Performer zu verlieren ist schmerzhaft. Aber der eigentliche Schmerz liegt nicht im Abgang selbst. Er liegt in der Erkenntnis, dass es oft vermeidbar gewesen wäre.
Die meisten High Performer gehen nicht wegen besserer Angebote. Sie gehen, weil sie das Gefühl haben, nicht mehr wirksam sein zu können. Weil sie das Vertrauen in die Führung verloren haben. Weil sie nicht mehr Teil von etwas sein wollen, an das sie nicht mehr glauben.
Sie können nicht jeden halten. Aber Sie können dafür sorgen, dass niemand geht, ohne dass Sie es versucht haben.
Die Führungskräfte, die ihre besten Leute halten, sind nicht die mit den höchsten Gehältern. Es sind die, die zuhören, die Wirksamkeit ermöglichen und die Beziehungen pflegen – auch und gerade, wenn es schwierig wird.
Dieser Impuls beschreibt die Diagnose. Die passenden „Werkzeuge“ für die Therapie – von pragmatischen Frameworks über fundierte Studien bis hin zu buchbaren Excellence-Modulen – finden Sie hier: Alle pragmatischen Lösungen anzeigen.
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