„Wir können das nicht machen“, sagt die Compliance-Abteilung. „Zu hohes Risiko.“
„Wenn wir das nicht machen, sind wir in drei Jahren irrelevant“, sagt das Projektteam. „Die Wettbewerber sind längst weiter.“
„Dann macht es halt compliant“, sagt das Management. Als wäre das so einfach.
Willkommen in der frustrierendsten Dauerschleife regulierter Branchen: Innovation trifft auf Governance. Agilität trifft auf Aufsichtsbehörden. Der Wunsch nach Geschwindigkeit trifft auf die Realität von (Datenschutz)Verordnungen, Gesetzen, Branchenstandards und internen Richtlinien, die seit Jahrzehnten gewachsen sind.
Das Ergebnis? Projekte, die ewig dauern. Meetings, die in Kreisen laufen. Innovationen, die in Gremien sterben. Und eine Organisation, die gleichzeitig zu langsam für den Markt und zu riskant für die Aufsicht ist.
Es gibt zwei populäre Lösungsansätze für dieses Problem – und beide sind falsch.
Lösung 1: „Wir ignorieren Governance und bewegen uns schnell.“
Das funktioniert – bis zum ersten Audit, dem ersten Datenschutzvorfall, der ersten Beschwerde bei der Aufsichtsbehörde. Dann bricht alles zusammen. Projekte werden gestoppt. Systeme müssen abgeschaltet werden. Die Verantwortlichen stehen vor Erklärungsnot. Die Organisation lernt: Innovation ist gefährlich.
Lösung 2: „Wir machen alles compliant und nehmen die Langsamkeit in Kauf.“
Das funktioniert – bis Ihre Kunden zur Konkurrenz abwandern, weil deren Prozesse schneller sind. Bis Ihre besten Talente gehen, weil sie keine Lust mehr haben, gegen Windmühlen zu kämpfen. Bis die nächste disruptive Technologie Sie überholt, weil Sie drei Jahre gebraucht haben, um einen einfachen Use Case freizugeben. Die Organisation lernt: Innovation ist aussichtslos.
Das eigentliche Problem ist nicht Governance. Das eigentliche Problem ist die Annahme, dass Governance und Innovation Gegensätze sind.
Sie sind es nicht. Aber sie erfordern eine andere Art zu denken, zu planen und zu führen.
Governance ist nicht per se schlecht. Sie existiert aus guten Gründen: Kundenschutz, Betriebssicherheit, Datenschutz, finanzielle Stabilität. In Branchen wie Energie, Finanzen, Gesundheit oder Telekommunikation sind das keine abstrakten Konzepte. Ein Fehler kann Leben gefährden, Millionen kosten oder das Vertrauen einer ganzen Branche beschädigen.
Aber Governance, wie sie in vielen Organisationen gelebt wird, hat drei fundamentale Probleme.
Compliance-Abteilungen, Legal, Datenschutz, IT-Sicherheit – sie alle haben eines gemeinsam: Ein „Nein“ ist sicher, ein „Ja“ ist riskant. Wenn sie ein Projekt ablehnen und später stellt sich heraus, dass es funktioniert hätte, fragt niemand. Wenn sie ein Projekt freigeben und später etwas schief geht, sind sie verantwortlich.
Die Anreizstruktur in regulierten Organisationen belohnt Risikovermeidung, nicht Risikosteuerung.
Das Ergebnis: Jede neue Idee wird skeptisch betrachtet. Jede Abweichung vom Standard wird als Risiko geframt. Und im Zweifel gewinnt das „Nein“ – nicht weil es die richtige Entscheidung ist, sondern weil es die sichere ist.
In großen, regulierten Organisationen wird jede Ausnahme zur Regel. „Wenn wir das für Projekt A erlauben, müssen wir es für Projekt B auch erlauben.“ Diese Logik führt zu extremer Vorsicht: Lieber gar keine Ausnahme, als eine, die unkontrollierbare Folgen hat.
Das ist rational – aber es verhindert, dass Sie kontrollierte Experimente machen können. Jeder Pilot wird behandelt, als wäre er bereits in Produktion. Jede Innovation muss die Standards erfüllen, die für (ur)alte Kernsysteme gelten. Der Safe Space zum Lernen existiert nicht.
Viele Governance-Strukturen wurden in einer Welt entwickelt, in der IT bedeutete: Server, Datenbanken, ERP-Systeme. Stabile, vorhersehbare Technologien. Heute sprechen Sie über AI, Cloud, APIs, Microservices – und die Governance-Teams verstehen oft nicht, was das konkret bedeutet.
Das führt zu zwei Extremen: Entweder wird alles pauschal als „zu riskant“ abgelehnt. Oder es wird durchgewunken, weil niemand die richtigen Fragen stellt. Beides ist gefährlich.
Governance ohne Handlungsfähigkeit kostet mehr, als die meisten Organisationen zugeben wollen.
Sie kostet Geschwindigkeit. Ihre Wettbewerber – auch in regulierten Branchen – bewegen sich schneller. Nicht weil sie weniger reguliert sind, sondern weil sie Governance anders handhaben. Während Sie in Gremien diskutieren, launchen sie Piloten. Während Sie Risk Assessments schreiben, sammeln sie Daten. Der Wettbewerbsnachteil summiert sich.
Sie kostet Talente. Gute Leute wollen Dinge bewegen. Wenn jede Initiative in bürokratischen Prozessen stecken bleibt, gehen sie. Zu Startups, zu digitalen Wettbewerbern, zu Branchen, die weniger reguliert sind. Sie verlieren nicht nur Fachkompetenz – Sie verlieren die Leute, die Ihre Transformation vorantreiben könnten.
Sie kostet Innovationsfähigkeit. Organisationen, die jahrelang gelernt haben, dass Innovation „kompliziert“ und „riskant“ ist, hören irgendwann auf, es zu versuchen. Die Kultur wird risikoavers. Neue Ideen werden gar nicht erst geäußert. Sie haben keine Lähmung mehr – Sie haben Stagnation.
Die größte Gefahr bei übervorsichtiger Governance ist nicht, dass Sie ein Risiko falsch einschätzen. Die größte Gefahr ist, dass Sie aufhören, Chancen zu sehen.
Die Lösung ist nicht „weniger Governance“. Die Lösung ist bessere Governance – Governance, die Risiken steuert statt zu verhindern, die Innovation ermöglicht statt blockiert, die schnell entscheidet statt endlos prüft.
Nicht jedes Projekt hat das gleiche Risikoprofil. Ein interner Pilot mit 50 Nutzern ist nicht dasselbe wie ein kundenkritisches System mit Millionen Transaktionen. Eine AI, die Dokumente kategorisiert, ist nicht dasselbe wie eine AI, die Kreditentscheidungen trifft.
Der Governance-Ansatz muss das widerspiegeln. Niedrigrisiko-Projekte brauchen schlanke Freigabeprozesse. Hochrisiko-Projekte brauchen intensivere Prüfung. Aber beides braucht klare Kriterien und schnelle Entscheidungen.
Erfolgreiche Organisationen arbeiten mit gestuften Governance-Modellen:
Nicht alles braucht das höchste Level. Und wenn Sie das akzeptieren, gewinnen Sie enorm an Geschwindigkeit.
Regulierte Organisationen brauchen Räume, in denen Innovation unter kontrollierten Bedingungen stattfinden kann. Nicht „machen wir einfach“, sondern „machen wir kontrolliert“.
Eine Sandbox definiert klare Grenzen:
Eine Sandbox ist kein rechtsfreier Raum. Sie ist ein definierter Raum, in dem das Risiko bewusst begrenzt wird, um schneller lernen zu können.
Das gibt Innovatoren Freiheit und Governance-Teams Sicherheit. Beide gewinnen.
Das traditionelle Modell: Projektteam entwickelt etwas, dann kommt Compliance und prüft. Das dauert. Und oft heißt es: „So geht das nicht, fangen Sie nochmal an.“
Das bessere Modell: Compliance ist von Anfang an Teil des Projektteams. Nicht als Bremser, sondern als Partner. Sie helfen, das Projekt von Anfang an so zu designen, dass es compliant ist. Nicht hinterher korrigieren, sondern vorher richtig bauen.
Das erfordert ein Umdenken auf beiden Seiten:
Wenn beide das verstehen, wird Governance von einem Flaschenhals zu einem Enabler.
In traditioneller Governance gibt es einen Freigabeprozess am Ende: „Ist das System sicher, compliant, fertig?“ Binäre Entscheidung. Ja oder Nein.
In agiler Governance gibt es iterative Freigaben: „Kann das System im aktuellen Zustand in Stufe 1 gehen?“ (z.B. interne Nutzer). „Was braucht es für Stufe 2?“ (z.B. Pilotierung mit ausgewählten Kunden). „Was braucht es für Stufe 3?“ (Vollrollout).
Das erlaubt Ihnen, in Produktion zu lernen – kontrolliert, in Stufen, mit definierten Risikogrenzen. Und es verhindert das Valley-of-Death-Problem: Sie kommen schneller aus dem Piloten raus, weil Sie nicht erst alles perfekt machen müssen.
Nehmen Sie Ihr letztes gescheitertes oder verzögertes Innovationsprojekt und analysieren Sie:
Die ehrliche Auswertung:
Die meisten regulierten Organisationen haben 2-3 Red Flags. Das ist kein Grund zur Panik, aber ein klares Signal: Hier müssen Sie ansetzen.
Wenn Sie in einer regulierten Branche Transformation vorantreiben wollen, dann ist Governance nicht Ihr Feind. Aber die Art, wie Governance traditionell funktioniert, ist Ihr Problem.
Die Antwort ist nicht: „Lasst uns die Regeln ignorieren“. Die Antwort ist nicht: „Lasst uns noch mehr Prozesse aufsetzen“. Die Antwort ist: Governance neu denken.
Gute Governance in regulierten Branchen schützt nicht vor Risiken, indem sie alles verhindert. Sie schützt vor Risiken, indem sie intelligente Experimente ermöglicht.
Das erfordert Mut auf beiden Seiten. Mut von Innovatoren, Compliance ernst zu nehmen. Und Mut von Compliance, kontrollierte Risiken zuzulassen.
Wenn Sie das schaffen – risikobasierte Steuerung, Sandbox-Denken, embedded Compliance, iterative Freigaben – dann haben Sie nicht nur schnellere Projekte. Sie haben eine Organisation, die innovationsfähig bleibt, auch in einem regulierten Umfeld.
Und das ist in Ihrer Branche vielleicht der wichtigste Wettbewerbsvorteil überhaupt.
Dieser Impuls beschreibt die Diagnose. Die passenden „Werkzeuge“ für die Therapie – von pragmatischen Frameworks über fundierte Studien bis hin zu buchbaren Excellence-Modulen – finden Sie hier: Alle pragmatischen Lösungen anzeigen.
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