Montagmorgen, 9 Uhr. Der Kalender zeigt sechs Meetings bis 17 Uhr. Zwischen den Terminen: 30 Minuten für „echte Arbeit“. Sie wissen jetzt schon, dass mindestens drei dieser Besprechungen Zeitverschwendung sind. Trotzdem gehen Sie hin. Abends fragen Sie sich: Was habe ich heute eigentlich geschafft?
Die meisten Meetings sollten keine sein. Und die, die es sein sollten, dauern zu lang und liefern zu wenig. Die durchschnittliche Führungskraft verbringt 23 Stunden pro Woche in Besprechungen. Irgendetwas läuft fundamental falsch.
Eine Geschäftsführerin, die ich begleitet habe, führte ein Experiment durch: Sie strich eine Woche lang alle Meetings, die keine klare Entscheidung erforderten. Von 28 wöchentlichen Meetings blieben sieben übrig. Kein einziges der gestrichenen wurde vermisst. „Das Erschreckende war nicht, dass wir sie gestrichen haben“, sagte sie. „Das Erschreckende war, dass sie jahrelang niemand in Frage gestellt hatte.“
Wenn Meetings so unproduktiv sind, warum hören wir nicht auf damit? Meetings fühlen sich nach Arbeit an, ein voller Kalender signalisiert Wichtigkeit, und das ist bequemer als die Frage, ob diese Beschäftigung Ergebnisse bringt. Meetings vermeiden Verantwortung: Wenn alle dabei waren, trägt keiner allein die Verantwortung für die Entscheidung. Meetings ersetzen Vertrauen: Wer nicht vertraut, dass Informationen ankommen, ruft ein Meeting ein. Und Absagen fühlt sich unhöflich an, also sagen wir zu und ärgern uns hinterher.
Was niemand rechnet: Ein einstündiges Meeting mit acht Personen kostet acht Arbeitsstunden. Plus Vorbereitungszeit, plus Kontextwechsel. Würde jemand acht Stunden Arbeitszeit für dieses Thema genehmigen? Wahrscheinlich nicht.
Peter Drucker brachte es auf den Punkt: Meetings sind per Definition ein Zugeständnis an mangelhafte Organisation. Denn entweder arbeitet man oder man bespricht sich. Beides zugleich geht nicht.
Meetings sind die einzige Aktivität, bei der Organisationen routinemäßig acht Leute bezahlen, um die Arbeit von zwei zu tun.
Nicht jedes Meeting ist schlecht. Aber die Unterscheidung muss schärfer werden. Ein Meeting ist nötig, wenn eine Entscheidung getroffen werden muss, die mehrere Perspektiven erfordert, wenn komplexe Themen in Echtzeit diskutiert werden müssen, wenn Konflikte gelöst werden müssen, die schriftlich eskalieren würden, oder wenn kreative Zusammenarbeit erforderlich ist.
Ein Meeting ist nicht nötig, wenn Informationen nur verteilt werden, wenn Updates keine Diskussion erfordern, wenn eine Person entscheiden kann und sollte, wenn das Thema nur zwei Personen betrifft, oder wenn niemand vorbereitet ist.
| Braucht ein Meeting | Braucht kein Meeting |
|---|---|
| Entscheidung mit mehreren Stakeholdern | Statusupdate ohne Diskussion |
| Komplexe Diskussion | Information verteilen |
| Konfliktlösung | Thema für zwei Personen |
| Kreative Zusammenarbeit | Niemand ist vorbereitet |
Drei Typen sollten Sie bewusst unterscheiden: Informations-Meetings (Wissen teilen, braucht oft gar kein Meeting, ein Video tut es auch), Diskussions-Meetings (Perspektiven austauschen, braucht Struktur, sonst endlos) und Entscheidungs-Meetings (eine Entscheidung treffen, braucht vorbereitete Teilnehmer und einen Entscheider, der wirklich entscheidet). Vermischen Sie diese Typen nicht. Ein Meeting, das als Information startet, zur Diskussion wird und ohne Entscheidung endet, ist ein verlorenes Meeting.
Die meisten schlechten Meetings scheitern vor dem Meeting, an fehlender Vorbereitung. Vom Einladenden: keine klare Agenda, keine definierten Ziele, falsche oder zu viele Teilnehmer, keine vorab geteilten Unterlagen. Von den Teilnehmern: Materialien nicht gelesen, keine eigene Position vorbereitet.
Eine einfache Regel: Kein Meeting ohne Agenda und Ziel. Wer unvorbereitet kommt, sollte nicht kommen dürfen. Noch besser: Führen Sie eine Policy ein, keine Agenda im Kalender-Invite bedeutet automatische Absage. Das klingt radikal, erzwingt aber Disziplin. Wer keine Agenda formulieren kann, braucht wahrscheinlich kein Meeting.
Wenn trotzdem niemand vorbereitet ist, nutzen Sie die ersten 15 Minuten zum stillen Lesen: Dokument verteilen, alle lesen schweigend, dann erst diskutieren. Dieses „Silent Meeting“-Format löst das Vorbereitungsproblem pragmatisch. Und prüfen Sie immer asynchrone Alternativen: Ein kurzes Video ersetzt das Informations-Meeting, ein kollaboratives Dokument mit Kommentarfunktion ersetzt manche Diskussion.
Der Start prägt das gesamte Meeting. Beginnen Sie pünktlich, nicht „warten wir noch zwei Minuten.“ Klären Sie Zweck und Ziel: „Wir sind hier, um X zu entscheiden. Am Ende haben wir Y.“ Und prüfen Sie, ob die richtigen Leute da sind, fehlt jemand Entscheidungskritisches, lieber verschieben als ohne Ergebnis diskutieren.
Je mehr Teilnehmer, desto unproduktiver. Das Zwei-Pizza-Prinzip als Faustregel: Wenn zwei Pizzen nicht reichen, sind zu viele Leute im Raum. Fünf bis acht Personen sind das Maximum für produktive Arbeit. Jeder Teilnehmer braucht einen Grund, nicht „zur Information“, dafür gibt es das Protokoll.
Nutzen Sie das RACI-Prinzip: Wer ist für das Ergebnis verantwortlich (Responsible)? Wer trifft die Entscheidung (Accountable)? Wessen Input wird gebraucht (Consulted)? Und wer muss das Ergebnis kennen, aber nicht dabei sein (Informed)? Die I-Gruppe gehört nicht ins Meeting. Mit KI-gestützten Meeting-Zusammenfassungen kann sie heute wirklich fernbleiben, ohne etwas zu verpassen. Das löst das FOMO-Problem, die Fear of Missing Out, die viele in Meetings zieht, obwohl sie nicht gebraucht werden.
Haben Sie den Mut zur Absage. Wenn Sie nicht wissen, warum Sie dabei sein sollen, wenn es keine Agenda gibt, wenn Sie nichts beitragen können, was andere nicht auch könnten: Sagen Sie ab. Ehrlich und höflich: „Ich glaube, mein Beitrag ist hier nicht nötig. Könnt ihr mich aus dem Protokoll informieren?“ Was passiert? Meistens nichts. Das Meeting findet statt, Sie fehlen nicht. Das zeigt, dass Ihre Anwesenheit nicht nötig war.
Und hinterfragen Sie regelmäßig wiederkehrende Meetings. Ein wöchentlicher Jour fixe klingt sinnvoll, aber gibt es jede Woche genug zu besprechen? Oft nicht, also wird die Zeit gefüllt. Eine radikale Option: Alle wiederkehrenden Meetings einmal im Quartal löschen. Wer sie wirklich braucht, richtet sie wieder ein.
Nehmen Sie sich fünf Minuten und beantworten Sie drei Fragen:
Erstens: Welche drei Meetings in Ihrem Kalender könnten E-Mails sein, und was hindert Sie daran, sie zu streichen?
Zweitens: Wie viele Meetings haben Sie in den letzten zwei Wochen ohne Ergebnis verlassen, und was sagt das über Ihre Meeting-Kultur?
Drittens: Welches wiederkehrende Meeting hat seinen ursprünglichen Zweck verloren, und was wäre der Effekt, wenn Sie es morgen absagen?
Wenn die Antwort auf die dritte Frage „wahrscheinlich keiner“ lautet, sagen Sie es ab.
Meetings sind ein Symptom. Das eigentliche Problem liegt tiefer: mangelndes Vertrauen, unklare Verantwortlichkeiten, fehlende Entscheidungsfreude, Absicherungsmentalität. Wer diese Probleme mit mehr Meetings lösen will, macht sie schlimmer.
Die Führungskräfte, die am meisten bewegen, sind selten die mit den vollsten Kalendern. Es sind die, die Zeit haben, nachzudenken, zu entscheiden und zu handeln. Diese Zeit muss man sich nehmen, auch gegen den Strom der Einladungen.
Öffnen Sie jetzt Ihren Kalender für die kommende Woche. Streichen Sie ein Meeting, das keine klare Entscheidung erfordert. Und beobachten Sie, ob es jemand vermisst.
Zwanzig Prioritäten sind keine – Zu viele Prioritäten erzeugen zu viele Abstimmungsmeetings. Beides gehört zusammen.
Die Kunst des Nein – Meetings absagen erfordert dieselbe Fähigkeit wie strategisches Nein-Sagen. Fokus schaffen heißt Nein sagen.
Alle Impulse finden Sie in der Übersicht.
Dieser Impuls beschreibt die Diagnose. Die passenden „Werkzeuge“ für die Therapie – von pragmatischen Frameworks über fundierte Studien bis hin zu buchbaren Excellence-Modulen – finden Sie hier: Alle pragmatischen Lösungen anzeigen.
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