Die Transformation stockt. Die internen Ressourcen sind am Limit. Die Expertise fehlt. Also holen Sie Berater. Sechs Monate und eine halbe Million Euro später: ein Stapel PowerPoint-Folien, die niemand liest, Empfehlungen, die nicht zur Realität passen, und ein Team, das sich übergangen fühlt.
Was ist schiefgelaufen?
Externe Berater sind ein Werkzeug, kein Allheilmittel. Wer weiß, wann und wofür er sie einsetzt, bekommt Mehrwert. Wer es nicht weiß, kauft teure Präsentationen.
Das Problem ist selten der Berater allein. Das Problem ist oft die Frage, die nie gestellt wurde: Brauchen wir wirklich externe Hilfe – und wenn ja, wofür genau?
Nicht jede Herausforderung erfordert Berater. Aber es gibt Situationen, in denen externe Unterstützung echten Mehrwert schafft.
1. Expertise, die Sie nicht haben
Manche Themen erfordern Spezialwissen, das intern nicht vorhanden ist – und das aufzubauen zu lange dauern würde. Regulatorische Anforderungen, technische Spezialgebiete, Branchenwissen aus anderen Märkten. Hier bringt externe Expertise einen Vorsprung, den Sie intern nicht kurzfristig schaffen können.
2. Kapazität, die Ihnen fehlt
Ihre besten Leute sind ausgelastet. Das Tagesgeschäft lässt keine Luft für strategische Projekte. Hier können externe Ressourcen helfen – nicht weil Ihre Mitarbeiter es nicht könnten, sondern weil sie es zeitlich nicht schaffen.
3. Neutralität, die Sie nicht bieten können
Manche Themen sind intern zu aufgeladen für eine objektive Betrachtung. Konflikte zwischen Bereichen, Bewertung von Führungskräften, ehrliche Diagnose von Problemen, die niemand aussprechen will. Ein Externer kann Dinge sagen, die ein Interner nicht sagen kann – und wird anders gehört.
| Grund | Beispiel | Mehrwert |
| Expertise | Regulatorik, Technologie, Marktkenntnis | Wissen, das Sie nicht haben |
| Kapazität | Programme/Projekte neben Tagesgeschäft | Zeit, die Sie nicht haben |
| Neutralität | Konfliktmoderation, Organisationsdiagnose | Perspektive, die Sie nicht einnehmen können |
Bevor Sie Berater engagieren, fragen Sie: Welchen dieser drei Gründe erfüllen wir? Wenn keiner zutrifft – brauchen wir sie wirklich?
Es gibt Situationen, in denen externe Unterstützung das Problem verschlimmert statt es zu lösen.
Wenn Sie Legitimation kaufen wollen.
„Wir holen eine renommierte Beratung, damit der Vorstand zustimmt.“ Das ist keine Beratung – das ist politische Absicherung. Sie zahlen für einen Namen, nicht für Erkenntnis. Und Ihre Organisation weiß das.
Wenn Sie Verantwortung delegieren wollen.
Berater können Empfehlungen geben. Entscheiden müssen Sie. Wenn Sie Berater holen, um die Verantwortung für unpopuläre Entscheidungen abzuschieben, schadet das Ihrer Glaubwürdigkeit – nicht der des Beraters.
Wenn das Problem eigentlich Führung ist.
Kein Berater kann ersetzen, was Führung leisten muss: Richtung geben, Entscheidungen treffen, Menschen mitnehmen. Wenn das Kernproblem mangelnde Führung ist, wird ein Beratungsprojekt es nicht lösen – nur teuer überdecken.
Wenn die Organisation nicht bereit ist.
Berater können die beste Analyse liefern, die durchdachtesten Empfehlungen formulieren. Wenn die Organisation nicht bereit ist, sie umzusetzen, ist alles Papier. Veränderungsbereitschaft ist eine Voraussetzung, kein Ergebnis von Beratung.
Wenn Sie die Hausaufgaben nicht gemacht haben.
Berater sind keine Hellseher. Wenn Sie selbst nicht wissen, was das Problem ist, werden Berater es auch nicht wissen. Sie werden es teuer herausfinden – oft mit Erkenntnissen, die Sie selbst hätten haben können.
Berater können Probleme analysieren und Lösungen entwickeln. Sie können nicht die Arbeit ersetzen, die Sie selbst tun müssen.
Berater ist nicht gleich Berater. Die Auswahl entscheidet über Erfolg oder Misserfolg.
Verstehen sie Ihr Geschäft?
Nicht jede Branche funktioniert gleich. Berater, die gestern Konsumgüter beraten haben und heute Energieversorger beraten, übertragen manchmal Lösungen, die nicht passen. Fragen Sie nach relevanter Erfahrung.
Wer arbeitet tatsächlich an Ihrem Projekt?
Der Partner, der Ihnen das Projekt verkauft, ist selten der, der es umsetzt. Die Branche nennt das „Bait and Switch“ – der erfahrene Partner als Köder, Junior-Berater liefern. Fragen Sie konkret, wer wirklich an Ihrem Thema arbeitet. Welche Erfahrung haben diese Menschen? Wie viel Zeit des Partners bekommen Sie wirklich?
Wessen Ausbildung bezahlen Sie?
Ein oft übersehenes Risiko: Berater lernen bei Ihnen – Ihr Geschäft, Ihre Prozesse, Ihre Strategien. Dieses Wissen tragen sie zum nächsten Kunden, möglicherweise Ihrem Wettbewerber. Achten Sie darauf, dass Sie nicht die Ausbildung von Junior-Beratern finanzieren, die Ihr Wissen dann weitertragen.
Wie ist ihr Ansatz?
Manche Berater kommen mit fertigen Lösungen und suchen passende Probleme. Andere hören zu, verstehen und entwickeln maßgeschneiderte Ansätze. Fragen Sie nach der Methodik – und seien Sie skeptisch bei zu schnellen Antworten.
Wie gehen sie mit Ihrem Team um?
Berater, die Ihre Mitarbeiter übergehen, erzeugen Widerstand. Berater, die Ihr Team einbeziehen, erzeugen Akzeptanz. Fragen Sie, wie die Zusammenarbeit mit Ihren Leuten aussehen wird.
Was passiert, wenn sie gehen?
Die beste Beratung macht sich selbst überflüssig. Fragen Sie, wie der Wissenstransfer funktioniert. Was bleibt, wenn das Projekt endet? Wenn die Antwort ist „Sie können uns für die Umsetzung wieder beauftragen“, seien Sie zurückhaltend.
Auch mit den richtigen Beratern kann viel schiefgehen – meist auf Seiten des Auftraggebers.
Unklarer Auftrag.
„Machen Sie mal eine Analyse“ ist kein Auftrag. Was genau soll das Ergebnis sein? Welche Fragen sollen beantwortet werden? Welche Entscheidungen hängen davon ab? Je präziser der Auftrag, desto besser das Ergebnis.
Zu wenig internes Engagement.
Berater brauchen Zugang: zu Informationen, zu Menschen, zu Entscheidungsträgern. Wenn Sie den Beratern einen Konferenzraum zuweisen und sie allein lassen, bekommen Sie generische Ergebnisse. Beratung ist keine Dienstleistung, die Sie bestellen und abholen – sie ist Zusammenarbeit.
Zu viel Ehrfurcht.
Berater sind keine Orakel. Sie können irren, Wichtiges übersehen, die falsche Empfehlung geben. Hinterfragen Sie, was Sie hören. Die besten Berater schätzen kritische Kunden – sie führen zu besseren Ergebnissen.
Zu spätes Einbeziehen der Umsetzenden.
Die Menschen, die die Empfehlungen umsetzen sollen, erfahren davon oft erst am Ende. Dann ist der Widerstand programmiert. Beziehen Sie die Umsetzungsverantwortlichen früh ein – nicht erst bei der Abschlusspräsentation.
Kein echter Sponsor.
Beratungsprojekte ohne echten Sponsor auf Führungsebene scheitern. Nicht an den Empfehlungen – an der Umsetzung. Wenn niemand mit Macht hinter dem Projekt steht, bleibt es Papier.
Die häufigste Klage nach Beratungsprojekten: „Tolles Konzept, aber als die Berater weg waren, wusste niemand, wie es weitergeht.“
Vom ersten Tag an mitdenken.
Wissenstransfer ist kein Schritt am Ende – er muss von Anfang an Teil des Projekts sein. Wer aus Ihrem Team arbeitet mit? Wer lernt die Methoden? Wer versteht die Analyse?
Dokumentation, die nutzbar ist.
Nicht PowerPoint-Decks mit 200 Folien, die niemand wieder öffnet. Sondern praktische Handreichungen: Checklisten, Entscheidungskriterien, Prozessbeschreibungen. Fragen Sie explizit danach.
Interne Verantwortung definieren.
Wer ist nach dem Projekt verantwortlich für die Umsetzung? Für die Weiterentwicklung? Für das Monitoring? Diese Fragen müssen vor Projektende beantwortet sein – nicht danach.
Coaching statt Doing.
Die beste Beratung befähigt statt zu machen. Berater, die Ihrem Team zeigen, wie es geht, statt es selbst zu tun, hinterlassen mehr als Berater, die alles allein erledigen.
Shadowing vor dem Exit.
Vereinbaren Sie eine Übergangsphase, in der Ihre Mitarbeiter die Verantwortung übernehmen, während die Berater noch verfügbar sind. Nicht erst, wenn sie weg sind. Diese Phase deckt Wissenslücken auf, solange sie noch geschlossen werden können.
Messen Sie den Erfolg einer Beratung nicht an der Qualität der Präsentation. Messen Sie ihn daran, was sechs Monate nach Projektende noch funktioniert.
Beratung ist teuer. Die Frage ist nicht, ob sie teuer ist – sondern ob sie den Preis wert ist.
Was kostet Nicht-Handeln?
Wenn das Problem Sie monatlich eine Million kostet, sind 200.000 Euro für eine Lösung gut investiert. Wenn das Problem klein ist, sind auch 50.000 Euro zu viel. Setzen Sie die Kosten ins Verhältnis.
Was können Sie intern leisten?
Manchmal ist die ehrliche Antwort: Wir könnten das selbst, aber wir haben gerade nicht die Zeit. Das ist ein legitimer Grund für Berater – aber er ist teuer. Überlegen Sie, ob eine Umpriorisierung günstiger wäre.
Was ist der kleinste sinnvolle Einstieg?
Nicht jedes Thema erfordert ein Großprojekt. Manchmal reicht ein Workshop, eine Diagnose, ein Sparring. Fragen Sie nach dem kleinsten Scope, der Ihnen weiterhilft – bevor Sie das Gesamtpaket buchen.
Bevor Sie Berater beauftragen:
Die Beratungsbranche lebt davon, gebraucht zu werden. Das ist kein Vorwurf – das ist ihr Geschäftsmodell. Aber es bedeutet: Nicht jede Empfehlung, Berater zu holen, ist neutral.
Die Wahrheit ist: Viele Probleme können Sie selbst lösen. Sie kennen Ihr Geschäft besser als jeder Externe. Sie haben Mitarbeiter, die kluge Analysen machen können. Was oft fehlt, ist nicht Expertise – sondern Zeit, Fokus und die Erlaubnis, ehrlich zu sein.
Die beste Beratung ist die, die Sie nicht mehr brauchen. Die zweitbeste ist die, die Sie genau wissen lässt, wofür Sie sie brauchen.
Externe Unterstützung kann enorm wertvoll sein – am richtigen Punkt, für die richtige Frage, mit den richtigen Erwartungen. Der Fehler liegt nicht darin, Berater zu holen. Er liegt darin, sie nicht richtig zu steuern.
Dieser Impuls beschreibt die Diagnose. Die passenden „Werkzeuge“ für die Therapie – von pragmatischen Frameworks über fundierte Studien bis hin zu buchbaren Excellence-Modulen – finden Sie hier: Alle pragmatischen Lösungen anzeigen.
Wenn Sie diese Herausforderung in Ihrer eigenen Organisation gezielt angehen oder die Umsetzung individuell begleiten lassen möchten, buchen Sie ein unverbindliches Erstgespräch.
