Drei Bereichsleiter, drei Führungsstile. Der eine führt eng, gibt klare Vorgaben, kontrolliert Ergebnisse. Die zweite setzt auf Autonomie, greift nur ein, wenn es brennt. Der dritte liegt irgendwo dazwischen, situativ, manchmal inkonsistent.
Als Geschäftsführer beobachten Sie das. Und fragen sich: Ist das ein Problem? Sollten alle gleich führen? Oder ist die Unterschiedlichkeit eine Stärke?
Die Antwort ist paradox: Sie müssen beides gleichzeitig tun – Einheitlichkeit fordern und Unterschiedlichkeit fördern. Das Geheimnis liegt darin, worauf sich das „einheitlich“ bezieht.
Führungskräfte zu führen ist fundamental anders als Mitarbeiter zu führen. Sie delegieren keine Aufgaben, sondern Verantwortungsbereiche. Sie steuern nicht über Anweisungen, sondern über Ziele und Werte. Und Sie müssen eine Balance finden zwischen dem Respekt vor individuellen Führungsstilen und der Notwendigkeit eines gemeinsamen Kurses.
Wer Führungskräfte führt, steht vor einem strukturellen Dilemma:
Zu viel Einheitlichkeit erstickt die Stärken Ihrer Führungskräfte. Sie haben diese Menschen nicht eingestellt, damit sie Sie kopieren. Sie haben sie eingestellt, weil sie etwas mitbringen, das Sie nicht haben – andere Perspektiven, andere Kompetenzen, andere Zugänge zu ihren Teams.
Zu viel Individualität führt zu Inkonsistenz. Wenn jede Führungskraft macht, was sie für richtig hält, entsteht keine gemeinsame Kultur. Mitarbeiter erleben Willkür statt Orientierung. Standards werden beliebig. Die Organisation zerfällt in Fürstentümer.
Das Ziel ist nicht Uniformität. Das Ziel ist Alignment – Ausrichtung am Ziel, nicht am Weg. Ein gemeinsames Verständnis von dem, was nicht verhandelbar ist, und Freiheit in allem anderen.
Bevor Sie über individuelle Führungsstile sprechen, brauchen Sie Klarheit über den gemeinsamen Kern. Was muss in Ihrer Organisation einheitlich sein – unabhängig davon, wer führt?
1. Werte und Prinzipien
Wie gehen wir miteinander um? Wie treffen wir Entscheidungen? Was tolerieren wir nicht? Diese Grundsätze müssen für alle gelten – vom Vorstand bis zum Teamleiter. Nicht als Poster an der Wand, sondern als gelebte Praxis.
2. Strategische Richtung
Wohin wollen wir? Was sind die Prioritäten? Welche Ziele sind gesetzt? Ihre Führungskräfte können unterschiedliche Wege gehen – aber sie müssen in dieselbe Richtung gehen.
3. Entscheidungsrahmen
Welche Entscheidungen treffen Führungskräfte autonom? Wo ist Abstimmung erforderlich? Wo braucht es Eskalation? Unklare Entscheidungsrahmen führen zu Lähmung oder Chaos.
4. Umgang mit Menschen
Bestimmte Standards sind nicht verhandelbar: Respekt, Fairness, keine Diskriminierung, Einhaltung von Arbeitsrecht. Hier gibt es keinen Spielraum für „individuelle Führungsstile“.
Alignment bedeutet nicht, dass alle gleich führen. Es bedeutet, dass alle auf demselben Fundament stehen.
Innerhalb des gemeinsamen Rahmens sollte Unterschiedlichkeit nicht nur toleriert, sondern gefördert werden. Warum?
Ihre Führungskräfte sind nicht austauschbar.
Sie haben unterschiedliche Stärken, Erfahrungen, Persönlichkeiten. Eine introvertierte Führungskraft wird anders kommunizieren als eine extrovertierte. Eine mit technischem Hintergrund wird anders priorisieren als eine mit kaufmännischem. Das ist kein Defekt – das ist Diversität.
Und Diversität ist Risikomanagement: Wenn alle führen wie Sie, haben alle dieselben blinden Flecken wie Sie. Unterschiedliche Führungsstile bedeuten unterschiedliche Perspektiven – und damit bessere Entscheidungen für die Organisation.
Ihre Teams sind nicht identisch.
Ein Vertriebsteam braucht andere Führung als ein Entwicklungsteam. Ein Team aus Seniors braucht andere Führung als eines mit vielen Junioren. Die Führungskraft vor Ort weiß das besser als Sie.
Authentizität schlägt Methodik.
Eine Führungskraft, die einen aufgezwungenen Stil praktiziert, wird scheitern. Menschen spüren, wenn jemand eine Rolle spielt. Gute Führung muss zur Person passen – sonst ist sie nicht glaubwürdig.
Konkret: In welchen Bereichen sollten Sie Ihren Führungskräften Autonomie lassen?
| Feld | Beispiel | Ihre Rolle |
| Kommunikationsstil | Wöchentliches Team-Meeting vs. tägliche Stand-ups | Ergebnis zählt, nicht die Form |
| Entscheidungsprozesse | Konsensorientiert vs. direktiv | Solange Entscheidungen fallen |
| Teamorganisation | Spezialisierung vs. Generalisten | Solange Ziele erreicht werden |
| Feedback-Kultur | Formelle Reviews vs. kontinuierliches Feedback | Solange Entwicklung stattfindet |
| Präsenz und Erreichbarkeit | Offene Tür vs. feste Sprechzeiten | Solange Teams nicht blockiert sind |
Ein häufiger Fehler: Führungskräfte werden als Einzelspieler geführt – jeder für seinen Bereich verantwortlich, Austausch nur bilateral mit Ihnen. Das Ergebnis: Silos, Doppelarbeit, politische Spielchen.
Ein Führungsteam ist mehr als die Summe seiner Bereiche.
Es braucht eigene Regeln, eigene Rituale, eigene Verantwortung füreinander. Nicht als zusätzliche Meeting-Last, sondern als echtes Gremium mit gemeinsamem Auftrag.
Was ein funktionierendes Führungsteam auszeichnet:
Ein echtes Führungsteam erkennt man daran, dass sich Bereichsleiter gegenseitig kritisieren können – ohne dass Sie als Chef moderieren müssen.
Autonomie bedeutet nicht Laissez-faire. Es gibt Situationen, in denen Sie als übergeordnete Führungskraft eingreifen müssen – auch wenn es sich unangenehm anfühlt.
1. Wenn Werte verletzt werden
Eine Führungskraft behandelt Mitarbeiter respektlos, diskriminiert, lügt. Hier gibt es keine Toleranz für „individuelle Stile“. Sofortiges, klares Eingreifen.
2. Wenn strategische Ziele verfehlt werden
Nicht jedes verfehle Quartalsziel erfordert Intervention. Aber wenn ein Muster erkennbar wird – wenn eine Führungskraft systematisch hinter den Erwartungen bleibt – müssen Sie handeln.
3. Wenn Teams leiden
Hohe Fluktuation, sinkende Engagement-Werte, gehäufte Beschwerden. Das sind Warnsignale, die Sie nicht ignorieren dürfen. Auch wenn die Zahlen noch stimmen.
4. Wenn Silos entstehen
Wenn ein Bereich sich abschottet, Informationen zurückhält, nicht kooperiert – dann gefährdet das die gesamte Organisation. Hier ist Führung gefragt.
5. Wenn Entscheidungen ausbleiben
Manche Führungskräfte vermeiden Entscheidungen, eskalieren alles nach oben, sitzen Probleme aus. Das ist keine Vorsicht – das ist Führungsverweigerung. Eine Führungskraft, die nicht entscheidet, ist keine Führungskraft – sondern ein teurer Sachbearbeiter.
Eingreifen heißt nicht: übernehmen. Die Versuchung ist groß, die Sache selbst zu regeln – schneller, direkter, nach Ihren Vorstellungen. Aber damit untergraben Sie die Führungskraft vor ihrem Team.
Der richtige Weg:
Vier-Augen-Gespräch zuerst. Nie vor dem Team, nie vor Kollegen. Die Führungskraft muss ihr Gesicht wahren können.
Beobachtung teilen, nicht urteilen. „Mir ist aufgefallen, dass…“ statt „Du machst das falsch.“ Geben Sie der Führungskraft Raum, ihre Perspektive darzulegen.
Ergebnis kritisieren, nicht Stil. Sagen Sie nicht: „Dein Führungsstil ist zu autoritär.“ Sagen Sie: „Die Fluktuation in deinem Team liegt bei 25% – das ist nicht tragbar.“ Stilkritik führt zu endlosen subjektiven Diskussionen. Ergebniskritik ist messbar.
Erwartung klären. Was muss sich ändern? Bis wann? Woran messen Sie Fortschritt?
Unterstützung anbieten. Was braucht die Führungskraft, um erfolgreich zu sein? Coaching, Ressourcen, Entlastung?
Konsequenzen benennen. Wenn sich nichts ändert – was dann? Nicht als Drohung, sondern als Klarheit.
Gute Führung von Führungskräften bedeutet: Klar in der Erwartung, respektvoll im Umgang, konsequent in der Nachverfolgung.
Die wertvollste Investition, die Sie in Ihr Führungsteam machen können, ist Entwicklung. Nicht als HR-Programm, sondern als Teil Ihrer Führungsarbeit.
Was das konkret bedeutet:
Regelmäßiges Sparring. Nicht nur Statusberichte, sondern echte Gespräche über Führungsherausforderungen. „Wie gehst du mit der Situation um? Was hast du versucht? Was würdest du anders machen?“
Feedback, das weiterbringt. Nicht nur Lob oder Kritik, sondern Beobachtungen, die zur Reflexion anregen. „Mir ist aufgefallen, dass du in der letzten Sitzung sehr dominant warst. War das Absicht?“
Raum für Fehler. Führungskräfte, die nie scheitern dürfen, entwickeln sich nicht. Sie brauchen die Sicherheit, dass ein Fehler nicht das Ende ihrer Karriere bedeutet – solange sie daraus lernen.
Vorbild sein. Ihre Führungskräfte beobachten Sie genauer, als Ihnen lieb ist. Wie Sie mit Druck umgehen, wie Sie Entscheidungen treffen, wie Sie mit Fehlern umgehen – das prägt mehr als jedes Führungsseminar.
Für Ihr nächstes Führungskräfte-Gespräch:
Viele Führungskräfte auf C-Level oder Bereichsleiter-Ebene verbringen ihre Zeit damit, operative Probleme zu lösen, die ihre Führungskräfte lösen sollten. Sie springen ein, richten gerade, kompensieren Schwächen.
Das fühlt sich nach Führung an. In Wirklichkeit ist es das Gegenteil.
Führungskräfte zu führen bedeutet nicht, ihre Arbeit zu machen. Es bedeutet, sie in die Lage zu versetzen, ihre Arbeit exzellent zu machen – auf ihre eigene Art.
Das erfordert Klarheit über das, was zählt. Vertrauen in Menschen, die anders sind als Sie. Und die Disziplin, nicht einzugreifen, wenn es nicht nötig ist – und konsequent einzugreifen, wenn es nötig ist.
Die besten Führungsteams sind nicht die mit dem einheitlichsten Stil. Es sind die mit dem klarsten Alignment – und dem größten Respekt für Unterschiedlichkeit.
Dieser Impuls beschreibt die Diagnose. Die passenden „Werkzeuge“ für die Therapie – von pragmatischen Frameworks über fundierte Studien bis hin zu buchbaren Excellence-Modulen – finden Sie hier: Alle pragmatischen Lösungen anzeigen.
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