Sie sitzen im Meeting. Eine wichtige Entscheidung steht an. Sie haben Daten gesammelt, Analysen erstellt, Experten befragt. Aber irgendetwas fehlt. Die Marktzahlen sind nicht ganz aktuell. Die Einschätzung des Vertriebs widerspricht der des Controllings. Ein wichtiger Stakeholder war nicht erreichbar.
Also verschieben Sie die Entscheidung. „Wir brauchen noch mehr Informationen.“ Nächste Woche wissen wir mehr.
Nächste Woche haben Sie neue Informationen. Aber auch neue Fragen. Und wieder fehlt etwas. Also noch eine Woche. Noch eine Analyse. Noch ein Meeting.
Irgendwann entscheiden Sie – nicht weil Sie alle Informationen haben, sondern weil die Deadline drückt. Oder der Markt entscheidet für Sie. Oder die Gelegenheit ist vorbei.
Die unbequeme Wahrheit: Sie werden nie alle Informationen haben. Die Frage ist nicht, ob Sie unter Unsicherheit entscheiden. Die Frage ist, wie gut Sie es tun.
Dieser Artikel richtet sich an Führungskräfte, die täglich Entscheidungen unter Unsicherheit treffen – und einen Weg suchen, weder in Analyse-Paralyse zu erstarren noch fahrlässig zu handeln.
Das Warten auf vollständige Information ist kein Charakterfehler. Es ist eine rationale Reaktion auf Verantwortung.
Wenn Sie entscheiden, tragen Sie die Konsequenzen. Wenn die Entscheidung falsch ist, müssen Sie sie verantworten. Mehr Information fühlt sich an wie weniger Risiko. Also sammeln wir weiter.
Dazu kommen organisatorische Dynamiken:
Das Problem: Jede dieser Strategien hat einen versteckten Preis.
Während Sie auf bessere Information warten, passieren drei Dinge:
Die Welt verändert sich. Märkte bewegen sich, Wettbewerber handeln, Kunden warten nicht. Die Information, auf die Sie warten, ist vielleicht morgen schon veraltet. Perfekte Analyse von gestern ist weniger wert als gute Analyse von heute.
Opportunitätskosten entstehen. Jeder Tag ohne Entscheidung ist ein Tag ohne Fortschritt. Projekte stehen still, Teams warten, Ressourcen sind gebunden. Die Kosten des Nicht-Entscheidens sind unsichtbar – aber real.
Die zusätzliche Information bringt weniger als erwartet. Die Kurve der Erkenntnis flacht ab. Die ersten 70% der Information liefern 90% der Klarheit. Die nächsten 20% zu beschaffen, kostet überproportional viel Zeit – und ändert die Entscheidung oft nicht. Die letzten 10%? Die sind praktisch unbezahlbar.
Der Zeitpunkt, an dem Sie genug wissen, um „perfekt“ zu entscheiden, ist oft der Zeitpunkt, an dem die Entscheidung nicht mehr relevant ist.
Die Idee ist einfach: Treffen Sie Entscheidungen, wenn Sie etwa 70% der Information haben, die Sie sich wünschen.
Nicht 50% – das wäre fahrlässig. Nicht 90% – das dauert zu lange und bringt zu wenig zusätzliche Sicherheit.
70% bedeutet: Sie haben ein solides Verständnis der Situation. Sie kennen die wichtigsten Variablen. Sie haben die zentralen Risiken identifiziert. Aber es gibt noch offene Fragen, Unsicherheiten, Annahmen.
Das ist keine Aufforderung zur Schlamperei. Es ist die Anerkennung einer Realität: In komplexen Umgebungen ist vollständige Information eine Illusion. Wer darauf wartet, wartet ewig.
Die 70% sind kein exakter Wert. Es geht nicht darum, Informationsmengen zu messen. Es geht um eine Haltung: Handlungsfähigkeit bei akzeptabler Unsicherheit ist wertvoller als Perfektion bei verpasster Gelegenheit.
Jeff Bezos hat dieses Prinzip bei Amazon populär gemacht – zusammen mit der Unterscheidung zwischen Entscheidungen, die man korrigieren kann, und solchen, die endgültig sind. Es ist keine revolutionäre Erkenntnis. Es ist gesunder Menschenverstand, der in Organisationen verloren gehen kann.
Das 70%-Prinzip ist kein Universalrezept. Die richtige Schwelle hängt von zwei Faktoren ab:
Eine hilfreiche Unterscheidung: Ist die Entscheidung eine Tür, durch die Sie in beide Richtungen gehen können? Oder ist es eine einseitig begehbare Tür – einmal durch, gibt es kein Zurück?
Two-Way-Door-Entscheidungen – Entscheidungen, die sich korrigieren lassen – vertragen mehr Unsicherheit. Wenn Sie einen neuen Prozess einführen und er nicht funktioniert, können Sie ihn anpassen. Wenn Sie ein Pilotprojekt starten und es scheitert, haben Sie gelernt. Wenn es auf der anderen Seite nicht passt, gehen Sie einfach zurück.
Bei Two-Way-Doors ist 70% oft mehr als genug. Die Kosten einer Korrektur sind geringer als die Kosten des Wartens.
One-Way-Door-Entscheidungen – Entscheidungen mit dauerhaften Konsequenzen – erfordern mehr Sorgfalt. Eine Fusion, eine Werksschließung, eine grundlegende Strategieänderung. Einmal durch diese Tür, sind Sie auf der anderen Seite – ob Sie wollen oder nicht.
Hier ist 70% möglicherweise zu wenig. Aber auch hier gilt: 100% gibt es nicht. Die Frage ist, ob die zusätzliche Zeit tatsächlich zusätzliche Sicherheit bringt – oder nur die Illusion davon.
Manchmal sind die Kosten des Nicht-Entscheidens höher als die Risiken einer suboptimalen Entscheidung.
Ein Marktfenster schließt sich. Ein Wettbewerber zieht vor. Ein Team verliert die Motivation, weil nichts vorangeht. In diesen Situationen ist eine gute Entscheidung jetzt besser als eine perfekte Entscheidung später.
Die Faustregel: Two-Way-Door und hoher Zeitdruck? Entscheiden Sie früh. One-Way-Door und niedriger Zeitdruck? Nehmen Sie sich mehr Zeit – aber erwarten Sie keine Gewissheit.
Das 70%-Prinzip anzunehmen ist eine Sache. Es umzusetzen eine andere. Drei Praktiken helfen:
Oft warten wir auf Information, die wir eigentlich nicht bekommen können. Die Zukunft ist unsicher – keine Analyse ändert das.
Trennen Sie drei Kategorien:
Der Clou: Wir behandeln Meinungen oft wie Fakten – und warten auf Informationen, die unsere Annahmen auflösen sollen, obwohl das nicht möglich ist.
Listen Sie vor einer Entscheidung explizit auf: Was wissen wir (Fakten)? Was glauben andere (Meinungen)? Was nehmen wir an (Hypothesen)? Fragen Sie dann: Welche Meinungen sollten wir hinterfragen? Welche Annahmen könnten wir noch validieren – und zu welchem Preis?
Oft stellen Sie fest: Die Information, auf die Sie warten, würde Ihre Annahmen gar nicht auflösen. Sie würde nur neue Unsicherheiten sichtbar machen.
Nicht jede Information ist gleich wichtig. Manche Fragen sind entscheidungsrelevant, andere sind „nice to have“.
Bevor Sie weitere Analyse beauftragen, fragen Sie: Was würde sich an unserer Entscheidung ändern, wenn wir diese Information hätten? Wenn die Antwort „wahrscheinlich nichts“ ist, brauchen Sie die Information nicht.
Definieren Sie die drei bis fünf Fragen, die wirklich beantwortet sein müssen. Sobald diese beantwortet sind, entscheiden Sie – unabhängig davon, welche anderen Fragen noch offen sind.
Gute Entscheider treffen nicht nur Entscheidungen – sie machen sie korrigierbar.
Fragen Sie vor jeder Entscheidung: Wie werden wir feststellen, ob die Entscheidung richtig war? Wann prüfen wir das? Was sind die Signale, die uns zum Korrigieren veranlassen sollten?
Wenn Sie wissen, dass Sie korrigieren können, sinkt der Druck, beim ersten Mal perfekt zu sein. Sie können schneller entscheiden, weil die Konsequenzen weniger endgültig sind.
Das 70%-Prinzip ist keine Einladung zur Leichtfertigkeit. Es gibt einen Unterschied zwischen „handlungsfähig bei Unsicherheit“ und „planlos drauflos“.
Fahrlässig ist:
Handlungsfähig bei Unsicherheit ist:
Der Unterschied ist nicht die Geschwindigkeit. Der Unterschied ist die Bewusstheit.
Gute Entscheider sind nicht mutiger als andere. Sie sind ehrlicher über das, was sie nicht wissen – und sie haben Systeme, um damit umzugehen.
Das 70%-Prinzip hat Konsequenzen, die über individuelle Entscheidungen hinausgehen.
Für Ihre Teams: Wenn Sie selbst bei 70% entscheiden, erlauben Sie auch Ihren Mitarbeitern, bei 70% zu entscheiden. Das beschleunigt die gesamte Organisation. Teams, die auf jede Kleinigkeit warten müssen, bis der Chef alle Informationen hat, werden langsam und unselbstständig.
Für Ihre Kultur: Eine Organisation, die Entscheidungen unter Unsicherheit akzeptiert, entwickelt eine andere Fehlerkultur. Wenn nicht jede Fehlentscheidung ein Beweis für Inkompetenz ist, sondern eine natürliche Konsequenz von Handeln unter Unsicherheit, lernen Menschen schneller. Sie experimentieren mehr. Sie warten weniger.
Für Ihre eigene Entwicklung: Entscheiden bei 70% ist eine Kompetenz, die man übt. Je öfter Sie es tun, desto besser werden Sie darin, die relevanten 70% zu identifizieren – und die irrelevanten 30% loszulassen.
Fünf Fragen vor Ihrer nächsten Entscheidung:
Vollständige Information ist eine Illusion. Die Führungskräfte, die in komplexen Umgebungen erfolgreich sind, haben das verstanden. Sie entscheiden nicht, weil sie alles wissen. Sie entscheiden, weil sie wissen, dass Warten auch eine Entscheidung ist – meist die schlechtere.
Das 70%-Prinzip ist keine Formel. Es ist eine Haltung: Handlungsfähigkeit bei akzeptabler Unsicherheit. Es ist der Unterschied zwischen Führen und Verwalten.
Dieser Impuls beschreibt die Diagnose. Die passenden „Werkzeuge“ für die Therapie – von pragmatischen Frameworks über fundierte Studien bis hin zu buchbaren Excellence-Modulen – finden Sie hier: Alle pragmatischen Lösungen anzeigen.
Wenn Sie diese Herausforderung in Ihrer eigenen Organisation gezielt angehen oder die Umsetzung individuell begleiten lassen möchten, buchen Sie ein unverbindliches Erstgespräch.
