\u00dcber Jahre hat das Unternehmen konsequent ausgelagert, was nicht zum Kern geh\u00f6rte. Zuerst die IT, dann die Buchhaltung, sp\u00e4ter die Logistik und schlie\u00dflich Teile der Technik. Jede einzelne Entscheidung war f\u00fcr sich betrachtet richtig, der externe Anbieter war g\u00fcnstiger als die eigene Abteilung, die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung stimmte jedes Mal. Dann erh\u00f6ht der Anbieter einer technischen Schl\u00fcsselleistung seine Preise deutlich, und im Unternehmen stellt sich heraus: Niemand kann mehr beurteilen, ob der neue Preis angemessen ist. Es gibt keinen zweiten Anbieter in Reichweite, und die eigene F\u00e4higkeit, die Leistung wieder selbst zu erbringen, ist mit den Fachleuten verschwunden, die das Unternehmen vor Jahren abgegeben hat. Das Unternehmen ist abh\u00e4ngig von einem Lieferanten, den es nicht mehr einsch\u00e4tzen kann.<\/p>\n\n\n\n
\nAuslagern senkt Kosten und verschiebt Kontrolle. Die entscheidende Frage ist nicht, was g\u00fcnstiger ist, sondern was Sie noch beurteilen und zur\u00fcckholen k\u00f6nnen, wenn es darauf ankommt.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ein Unternehmen, das ich in genau dieser Lage\u00a0beraten<\/a>\u00a0habe, hatte den Punkt l\u00e4ngst \u00fcberschritten, an dem die Auslagerung noch umkehrbar war. Der Anbieter wusste das. Er musste nicht drohen, seine Position sprach f\u00fcr sich, und jede Verhandlung begann aus einer Unterlegenheit heraus, die sich das Unternehmen \u00fcber Jahre selbst geschaffen hatte. Die eingesparten Aufw\u00e4nde der Vergangenheit waren real gewesen. Der Preis daf\u00fcr stand nur in keiner Rechnung: der Verlust der eigenen Urteilsf\u00e4higkeit.<\/p>\n\n\n\n
Diese Grenze l\u00e4sst sich bewusst ziehen, statt sie unbemerkt zu \u00fcberschreiten. Drei Hebel helfen dabei.<\/p>\n\n\n\n
Warum Unternehmen \u00fcberhaupt existieren<\/h2>\n\n\n\n
Ronald Coase hat eine Frage gestellt, die auf den ersten Blick selbstverst\u00e4ndlich wirkt und es nicht ist: Warum gibt es Unternehmen \u00fcberhaupt? Wenn der Markt alles effizient bereitstellt, k\u00f6nnte jede Aufgabe einzeln eingekauft werden. Coases Antwort lautet: Den Markt zu nutzen ist nicht kostenlos. Suchen, Verhandeln, Vertr\u00e4ge schlie\u00dfen, Qualit\u00e4t \u00fcberwachen, Streit schlichten, all das verursacht Aufwand, den er Transaktionskosten nannte. Ein Unternehmen entsteht dort, wo es g\u00fcnstiger ist, eine Aufgabe intern zu organisieren, als sie jedes Mal am Markt zu beziehen. Die Grenze des Unternehmens verl\u00e4uft genau an der Stelle, an der beide Kosten sich die Waage halten.<\/p>\n\n\n\n
Jede Auslagerungsentscheidung liegt auf dieser Grenze. Und genau hier entsteht der h\u00e4ufigste Fehler: Die Entscheidung zwischen Eigenerbringung und Fremdbezug (make or buy) wird als reiner Preisvergleich behandelt. Verglichen wird der interne St\u00fcckkostensatz mit dem Angebotspreis, und das Angebot gewinnt fast immer, weil der Anbieter Skaleneffekte hat. Was in diesem Vergleich fehlt, sind die Transaktionskosten der Zusammenarbeit und, schwerer wiegend, die Kosten der Abh\u00e4ngigkeit, die erst sp\u00e4ter sichtbar werden.<\/p>\n\n\n\n