{"id":3181,"date":"2026-06-23T06:54:00","date_gmt":"2026-06-23T04:54:00","guid":{"rendered":"https:\/\/andresass.com\/?p=3181"},"modified":"2026-06-12T14:06:35","modified_gmt":"2026-06-12T12:06:35","slug":"optimierung-grenzen-verbesserung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/andresass.com\/de\/impulse\/optimierung-grenzen-verbesserung\/","title":{"rendered":"Wenn Optimierung zur Falle wird: Die Grenzen der kontinuierlichen Verbesserung"},"content":{"rendered":"\n

Die achte Runde<\/h2>\n\n\n\n

Die Zahlen der j\u00e4hrlichen Verbesserungsrunde sind erneut positiv. Zum achten Mal in Folge meldet die Produktion Produktivit\u00e4tsgewinne, die Erfolgsbilanz verzeichnet Hunderte umgesetzter Vorschl\u00e4ge, das Programm gilt im Konzern als Vorbild. Nur eine Zahl steht auf keiner Folie: Der Gewinn des ersten Jahres betrug sechs Prozent, der des vergangenen Jahres 0,8. Bei gleichem Aufwand. W\u00e4hrend die Organisation ihre achte Runde dreht, hat ein Wettbewerber denselben Prozess nicht verbessert, sondern durch ein digitales Verfahren ersetzt, das eine andere Kostenstruktur hat. Gegen diesen Schritt hilft keine neunte Runde.<\/p>\n\n\n\n

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Kontinuierliche Verbesserung ist kein Ersatz f\u00fcr Erneuerung. Je reifer ein Prozess, desto teurer wird jeder weitere Prozentpunkt, und desto n\u00e4her r\u00fcckt der Moment, in dem nur der Neuanfang tr\u00e4gt.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Bei einem Netzbetreiber, den ich in dieser Frage unterst\u00fctzt<\/a> habe, zeigte eine n\u00fcchterne Auswertung des langj\u00e4hrigen Instandhaltungsprogramms: Die letzten drei Verbesserungsrunden hatten zusammen mehr gekostet, als sie einbrachten. Niemand hatte das bemerkt, weil die Organisation ihre kumulierten Erfolge berichtete, nie den Ertrag der jeweils letzten Runde. Die Summe sah eindrucksvoll aus. Der Verlauf erz\u00e4hlte eine andere Geschichte.<\/p>\n\n\n\n

Dieses Muster hat eine bekannte Form, und wer sie kennt, erkennt den richtigen Zeitpunkt zum Umsteuern. Drei Hebel machen daraus F\u00fchrungspraxis.<\/p>\n\n\n\n

Die S-Kurve der Verbesserung<\/h2>\n\n\n\n

Richard Foster hat den Zusammenhang zwischen Verbesserungsaufwand und Leistungsgewinn als S-Kurve beschrieben. Am Anfang eines neuen Verfahrens bringt jede investierte Einheit wenig, die Organisation lernt noch. Dann folgt die steile Phase, in der Aufwand und Wirkung in einem hervorragenden Verh\u00e4ltnis stehen. Schlie\u00dflich flacht die Kurve ab: Das Verfahren ist ausgereizt, und jeder weitere Prozentpunkt kostet mehr als der vorherige. Fosters eigentliche Pointe richtet sich an die Verteidiger des Bestehenden: Der Wechsel auf eine neue Kurve wirkt im Vergleich zun\u00e4chst immer unattraktiv, denn die neue Kurve beginnt unterhalb des Niveaus, das die alte l\u00e4ngst erreicht hat. Genau deshalb investieren etablierte Organisationen rational weiter in das Alte, bis ein Angreifer beweist, dass die neue Kurve steiler verl\u00e4uft.<\/p>\n\n\n\n

Merkmal<\/th>Weitere Optimierung<\/th>Neuansatz<\/th><\/tr><\/thead>
Ertrag je Aufwandseinheit<\/td>sinkt mit jeder Runde<\/td>steigt nach der Anlaufphase<\/td><\/tr>
Risiko<\/td>gering und vertraut<\/td>hoch und ungewohnt<\/td><\/tr>
Wirkung auf das Bestehende<\/td>festigt es<\/td>stellt es infrage<\/td><\/tr>
Typischer Fehler<\/td>zu lange fortgef\u00fchrt<\/td>zu sp\u00e4t begonnen<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Ein Missverst\u00e4ndnis gilt es dabei auszur\u00e4umen: Dies ist kein Einwand gegen operative Exzellenz<\/a>. Ein Tagesgesch\u00e4ft, das nicht beherrscht wird, braucht zuerst Stabilit\u00e4t und Disziplin, und dort ist kontinuierliche Verbesserung das Mittel der Wahl. Die Falle beginnt erst nach der Beherrschung, dort, wo eine Organisation einen ausgereiften Prozess weiter verfeinert, weil ihr die Routine der Verbesserung vertrauter ist als die Frage, ob das Verfahren selbst noch das richtige ist. Wer sich dabei an den Best Practices<\/a> der Branche orientiert, bewegt sich ebenfalls nur innerhalb der bestehenden Kurve, im besten Fall an deren oberen Rand.<\/p>\n\n\n\n

Hebel 1: Den Grenzertrag sichtbar machen<\/h2>\n\n\n\n

Die meisten Verbesserungsprogramme berichten ihre Erfolge kumuliert: eingesparte Summen seit Programmstart, umgesetzte Ma\u00dfnahmen insgesamt, Produktivit\u00e4t im Mehrjahresvergleich. Diese Darstellung schmeichelt dem Programm und verdeckt den entscheidenden Verlauf. Ob sich weitere Runden lohnen, verr\u00e4t allein der Grenzertrag: Was hat die jeweils letzte Runde gekostet, und was hat sie eingebracht? Die \u00d6konomie kennt dieses Muster als Gesetz des abnehmenden Grenzertrags: Je ausgereifter ein Verfahren, desto mehr Einsatz verlangt derselbe Zuwachs.<\/p>\n\n\n\n

Lassen Sie deshalb f\u00fcr jede Verbesserungsrunde Aufwand und Wirkung gegen\u00fcberstellen, einschlie\u00dflich der internen Kapazit\u00e4ten, die selten jemand rechnet. Sinkt das Verh\u00e4ltnis \u00fcber mehrere Runden, ist das kein Anlass f\u00fcr mehr Anstrengung, sondern das Signal, dass die Kurve abflacht. Neben den Zahlen gibt es Vorboten, die jede erfahrene F\u00fchrungskraft erkennt: Die Vorschl\u00e4ge werden kleinteiliger, die Diskussionen drehen sich h\u00e4ufiger um die Messung als um die Ma\u00dfnahme, und das Programm braucht zunehmend Werbung in eigener Sache, um Beteiligung zu erzeugen. Dieses Signal zu \u00fcbersehen ist teuer. Es zu ignorieren, weil das Programm politisch erfolgreich ist, ist teurer.<\/p>\n\n\n\n

Hebel 2: Den Neuanfang als gleichwertige Option pr\u00fcfen<\/h2>\n\n\n\n

Sobald der Grenzertrag f\u00e4llt, geh\u00f6rt eine zweite Option auf den Tisch, die in Verbesserungsroutinen strukturell fehlt: das Verfahren nicht weiter zu verfeinern, sondern neu aufzusetzen. Diese Pr\u00fcfung verlangt eine andere Frage als die \u00fcbliche. Nicht: Wie machen wir den Prozess besser? Sondern: Wie w\u00fcrden wir die Aufgabe heute l\u00f6sen, wenn der Prozess nicht existierte? Erst diese Frage \u00f6ffnet den Blick f\u00fcr Verfahren mit grundlegend anderer Kostenstruktur, von der Automatisierung ganzer Abl\u00e4ufe bis zum Verzicht auf den Prozess insgesamt. Wer nur verfeinert, findet bestenfalls die beste Version des Bestehenden, nie die grunds\u00e4tzlich andere L\u00f6sung. Sie polieren den perfekten Verbrennungsmotor, w\u00e4hrend der Markt auf den Elektroantrieb umstellt.<\/p>\n\n\n\n

Ein Neuansatz ist dabei kein Selbstzweck und nicht automatisch die bessere Wahl. Er bindet Aufmerksamkeit, erzeugt Widerstand und braucht Zeit, bis er das Niveau des eingespielten Verfahrens erreicht. Ob er sich lohnt, entscheidet der Vergleich beider Kurven \u00fcber einen ehrlichen Zeithorizont, nicht \u00fcber das n\u00e4chste Quartal. H\u00e4ufig m\u00fcndet ein solcher Neuansatz in eine tiefgreifende Strukturver\u00e4nderung<\/a>, die sich mit dem richtigen Tempo<\/a> gr\u00fcndlich und zugleich z\u00fcgig vollziehen l\u00e4sst.<\/p>\n\n\n\n

Hebel 3: Verbesserung und Erneuerung getrennt steuern<\/h2>\n\n\n\n

Wenn Verbesserungsrunden und Neuans\u00e4tze um dieselben Mittel konkurrieren, gewinnt die Verbesserung, denn ihre Zahlen sind vertraut und ihre Risiken bekannt. Eine Organisation, die beides in einem Programm f\u00fchrt, wird den Neuanfang Jahr f\u00fcr Jahr vertagen, mit jeweils guten Gr\u00fcnden. Das Ergebnis ist eine perfekt optimierte Vergangenheit.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fchren Sie deshalb ein bewusstes Verh\u00e4ltnis ein: Ein definierter Teil der Verbesserungskapazit\u00e4t arbeitet an der bestehenden Kurve, ein gesch\u00fctzter Teil an der n\u00e4chsten. Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer eines Energiedienstleisters, dem ich dabei als Sparringspartner<\/a> zur Seite stand, reservierte ein F\u00fcnftel seines Optimierungsbudgets f\u00fcr Versuche mit grundlegend neuen Verfahren, ausdr\u00fccklich ohne Renditevorgabe im ersten Jahr. Zwei dieser Versuche scheiterten. Der dritte ersetzte einen Prozess, der zuvor sieben Jahre lang optimiert worden war, und unterbot dessen Kosten um ein Drittel. Keine weitere Verbesserungsrunde h\u00e4tte dieses Ergebnis erreicht, und die so freigesetzten Mittel standen f\u00fcr Investitionen in neues Wachstum<\/a> bereit.<\/p>\n\n\n\n

Drei Fragen an Sie<\/h2>\n\n\n\n

Erstens: Wie hat sich in Ihrem gr\u00f6\u00dften Verbesserungsprogramm der Ertrag der letzten drei Runden entwickelt, gemessen am jeweiligen Aufwand? Wenn Sie diese Zahl nicht kennen, kennt sie vermutlich niemand in Ihrer Organisation.<\/p>\n\n\n\n

Zweitens: Welchen Prozess in Ihrem Verantwortungsbereich w\u00fcrden Sie heute nicht mehr so aufsetzen, wie er besteht? Und seit wie vielen Jahren wird genau dieser Prozess verbessert statt ersetzt?<\/p>\n\n\n\n

Drittens: Lassen Sie vor der n\u00e4chsten Budgetrunde f\u00fcr Ihr reifstes Verbesserungsprogramm beide Alternativen rechnen, eine weitere Optimierungsrunde und einen Neuansatz, jeweils \u00fcber drei Jahre. Entscheiden Sie erst danach.<\/p>\n\n\n\n

Der Kern<\/h2>\n\n\n\n

Die gef\u00e4hrlichste Eigenschaft der kontinuierlichen Verbesserung ist, dass sie sich immer rechtfertigen l\u00e4sst. Es findet sich stets ein weiterer Prozentpunkt, ein weiterer Vorschlag, eine weitere Runde. Genau diese Endlosigkeit verdeckt den Moment, in dem das Verfahren ausgereizt ist und nur noch der Wechsel auf eine neue Kurve weiterf\u00fchrt.<\/p>\n\n\n\n

Optimierung beantwortet die Frage, wie gut Sie das Bestehende beherrschen. Sie beantwortet nie die Frage, ob das Bestehende noch die richtige Grundlage ist. Diese Frage m\u00fcssen Sie selbst stellen, und zwar bevor ein Wettbewerber sie f\u00fcr Sie beantwortet.<\/p>\n\n\n\n

Weiterf\u00fchrende Impulse<\/h2>\n\n\n\n

Effizienz ist nicht Wirksamkeit<\/a><\/strong> \u2013 Vor der Frage, wie gut etwas getan wird, steht die Frage, ob es das Richtige ist.<\/p>\n\n\n\n

Quick Wins vs. nachhaltige Transformation<\/a><\/strong> \u2013 Schnelle Erfolge und langfristige Erneuerung verlangen unterschiedliche Steuerung.<\/p>\n\n\n\n

Alle Impulse finden Sie in der \u00dcbersicht<\/a><\/strong>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Acht Jahre in Folge meldet das Programm Verbesserungen, doch der Ertrag jeder Runde sinkt. Warum kontinuierliche Verbesserung den notwendigen Neuanfang verdecken kann und wie drei Hebel den richtigen Zeitpunkt zum Umsteuern zeigen.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[89],"tags":[309,308,307],"class_list":["post-3181","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-impulse","tag-erneuerung","tag-lean","tag-optimierung"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/andresass.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3181","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/andresass.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/andresass.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/andresass.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/andresass.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3181"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/andresass.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3181\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3182,"href":"https:\/\/andresass.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3181\/revisions\/3182"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/andresass.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3181"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/andresass.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3181"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/andresass.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3181"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}