Das Programm hat seine Ziele erreicht. Die Prozesse sind schlanker, die Kosten niedriger, die Marge ist sp\u00fcrbar gestiegen. Der Vorstand pr\u00e4sentiert die Zahlen mit berechtigtem Stolz, das freigesetzte Kapital st\u00e4rkt die Bilanz und beruhigt die Eigent\u00fcmer. Ein klarer Erfolg. Drei Jahre sp\u00e4ter stellt sich eine andere Frage: Wo ist das Angebot, das den n\u00e4chsten Markt erschlie\u00dfen sollte? Es ist nie entstanden, weil die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation \u00fcber Jahre auf die Kostensenkung gerichtet war.<\/p>\n\n\n\n
\nEffizienz setzt Kapital frei. Was mit diesem Kapital geschieht, entscheidet \u00fcber die Zukunft des Unternehmens. Nicht die Kostensenkung selbst.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ein Konzernbereich, den ich beraten<\/a> habe, hatte sich \u00fcber Jahre auf die Senkung seiner St\u00fcckkosten konzentriert. Jede Ma\u00dfnahme erreichte ihre Ziele, die Kennzahlen verbesserten sich Quartal f\u00fcr Quartal, die Leitung galt als verl\u00e4sslich. Was niemand bemerkte: Das eingesparte Geld floss vollst\u00e4ndig in h\u00f6here Aussch\u00fcttungen und gr\u00f6\u00dfere Reserven. In neue Angebote wurde nicht investiert. Ein kleinerer Wettbewerber, der seine Einsparungen konsequent in ein neues Gesch\u00e4ftsmodell lenkte, hatte den Bereich nach vier Jahren bei den Margen eingeholt und beim Wachstum \u00fcberholt. Der Kostenvorteil war real. Er sicherte dem Bereich dennoch keine Zukunft, weil seine Ertr\u00e4ge nie in Wachstum flossen.<\/p>\n\n\n\n
Dieses Muster ist verbreitet, und es beruht auf einem Missverst\u00e4ndnis. Effizienz wird wie Wachstum behandelt, dabei ist sie etwas grundlegend anderes. Wer beide verwechselt, optimiert sich aus dem Markt. Drei Hebel verhindern das. Sie setzen voraus, dass Sie zuerst verstehen, welche Art von Innovation Sie eigentlich anstreben.<\/p>\n\n\n\n
Drei Arten von Innovation<\/h2>\n\n\n\n
Clayton Christensen, der die Theorie der disruptiven Innovation begr\u00fcndet hat, unterschied drei Arten von Innovation, die in jedem Unternehmen um dieselben Mittel konkurrieren. Markterschlie\u00dfende Innovationen schaffen neue Angebote f\u00fcr neue Kunden. Sie binden Kapital, brauchen Zeit und schaffen neue Stellen. Erhaltende Innovationen ersetzen bestehende Produkte durch bessere. Sie halten ein Unternehmen wettbewerbsf\u00e4hig, ver\u00e4ndern seine Gr\u00f6\u00dfe aber kaum. Effizienz-Innovationen erzeugen dasselbe Ergebnis mit weniger Mitteln. Sie setzen Kapital frei und senken tendenziell den Bedarf an Personal.<\/p>\n\n\n\n
Der entscheidende Unterschied liegt nicht in der Technik, sondern in der Wirkung auf das Unternehmen. Effizienz-Innovation verspricht einen schnellen, messbaren und sicheren Ertrag. Wachstumsinnovation verspricht einen langsamen, schwer messbaren und unsicheren. Vor dieser Wahl entscheidet sich fast jede rationale F\u00fchrungskraft f\u00fcr die Effizienz, und zwar immer wieder. Genau darin liegt die Gefahr. Was im einzelnen Quartal vern\u00fcnftig ist, h\u00f6hlt \u00fcber Jahre die Substanz aus. W\u00e4hrend die erhaltende Innovation lediglich den Status quo absichert, entsteht das eigentliche Dilemma zwischen den beiden Polen der Skala, der Effizienz, die Ressourcen freisetzt, und der Markterschlie\u00dfung, die Ressourcen bindet.<\/p>\n\n\n\n