Sie haben hart verhandelt und sich durchgesetzt. Der Lieferant hat nachgegeben, der Preis ist niedriger als geplant, die Konditionen sind besser als erwartet. Ein klarer Erfolg. Sechs Monate sp\u00e4ter liefert derselbe Lieferant unzuverl\u00e4ssig, priorisiert andere Kunden und nutzt jede Gelegenheit, die Vereinbarung zu seinen Gunsten auszulegen. Der Sieg am Verhandlungstisch ist zur Belastung im Tagesgesch\u00e4ft geworden.<\/p>\n\n\n\n
\nDie meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte verhandeln, um zu gewinnen. Die besten verhandeln, um ein Ergebnis zu erzielen, das beide Seiten tragen. Der Unterschied entscheidet dar\u00fcber, ob eine Vereinbarung h\u00e4lt oder nur unterschrieben wird.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, den ich beraten<\/a> habe, war stolz auf seine H\u00e4rte am Verhandlungstisch. Er holte regelm\u00e4\u00dfig das Maximum heraus, bei Lieferanten, bei Geh\u00e4ltern, bei internen Budgetverteilungen. Was er \u00fcbersah: Die Gegenseite erinnerte sich. Lieferanten kalkulierten Risikoaufschl\u00e4ge ein, weil sie wussten, dass er Zugest\u00e4ndnisse erzwang, die ihre Marge gef\u00e4hrdeten. Leistungstr\u00e4ger, die sich \u00fcbervorteilt f\u00fchlten, gingen. Andere Bereiche hielten Informationen zur\u00fcck, um beim n\u00e4chsten Mal besser dazustehen. Seine Verhandlungserfolge waren real, aber sie kosteten ihn an anderer Stelle mehr, als sie einbrachten.<\/p>\n\n\n\n
Verhandeln ist eine der wichtigsten und doch am seltensten systematisch erlernten F\u00fchrungskompetenzen. F\u00fchrungskr\u00e4fte verhandeln st\u00e4ndig: mit Lieferanten und Kunden, mit dem Betriebsrat, mit anderen Bereichen, mit den eigenen Mitarbeitern. Die meisten improvisieren dabei, weil sie Verhandeln nie als eigenst\u00e4ndige Disziplin verstanden haben. Drei Hebel ver\u00e4ndern das.<\/p>\n\n\n\n
Hebel 1: Interessen verstehen statt Positionen bek\u00e4mpfen<\/h2>\n\n\n\n
Roger Fisher und William Ury, die Begr\u00fcnder des Harvard-Konzepts der Verhandlungsf\u00fchrung, machten eine Unterscheidung popul\u00e4r, die einfach klingt und doch selten angewendet wird: die Unterscheidung zwischen Positionen und Interessen. Eine Position ist das, was jemand fordert. Ein Interesse ist der Grund, warum er es fordert. Wer nur auf Positionen reagiert, verhandelt Forderung gegen Forderung und landet bestenfalls bei einem Kompromiss, der beide Seiten unzufrieden l\u00e4sst.<\/p>\n\n\n\n
Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Lieferant fordert eine Preiserh\u00f6hung von zehn Prozent (Position). Der Grund dahinter k\u00f6nnte sein, dass seine eigenen Kosten gestiegen sind, dass er Planungssicherheit braucht, dass er sich unfair behandelt f\u00fchlt oder dass er Liquidit\u00e4t ben\u00f6tigt (Interessen). Je nach Interesse gibt es v\u00f6llig unterschiedliche L\u00f6sungen: eine l\u00e4ngere Vertragslaufzeit, eine andere Zahlungsstruktur, eine Mengengarantie. Wer nur \u00fcber die zehn Prozent streitet, \u00fcbersieht die L\u00f6sungen, die f\u00fcr beide Seiten besser w\u00e4ren.<\/p>\n\n\n\n