Der wichtigste Bereichsleiter geht in achtzehn Monaten in den Ruhestand. Er kennt jeden Kunden, jeden Prozess, jede informelle Absprache, die das Gesch\u00e4ft am Laufen h\u00e4lt. Es gibt keinen Nachfolger. Es gibt nicht einmal eine ernsthafte Diskussion dar\u00fcber, wer es werden k\u00f6nnte. Und je n\u00e4her der Termin r\u00fcckt, desto weniger wird dar\u00fcber gesprochen, weil das Thema unangenehm ist und alle hoffen, dass sich schon eine L\u00f6sung finden wird.<\/p>\n\n\n\n
\nNachfolge scheitert selten an fehlenden Kandidaten. Sie scheitert daran, dass sie zu sp\u00e4t beginnt, als Personalentscheidung statt als strategischer Prozess behandelt wird und das wertvollste Gut untersch\u00e4tzt: das Wissen, das nirgendwo dokumentiert ist.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, den ich beraten<\/a> habe, stand genau vor dieser Situation. Sein Vertriebsleiter, seit zwei Jahrzehnten im Unternehmen, hatte angek\u00fcndigt, in anderthalb Jahren auszuscheiden. Auf meine Frage, wer ihn ersetzen werde, antwortete der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer: \u201eDar\u00fcber machen wir uns Gedanken, wenn es so weit ist.“ Als es so weit war, zeigte sich das ganze Ausma\u00df des Vers\u00e4umnisses. Es gab keinen internen Kandidaten, der vorbereitet war. Die externe Suche dauerte Monate. Und als der Nachfolger schlie\u00dflich kam, war der Vertriebsleiter bereits weg, und mit ihm das Wissen \u00fcber Kundenbeziehungen, das in keiner Datenbank stand. Der Bereich brauchte zwei Jahre, um sich zu erholen.<\/p>\n\n\n\n
Das ist kein Einzelfall, sondern ein vorhersehbares Muster. Nachfolge wird in den meisten Organisationen reaktiv behandelt, nicht vorausschauend. Drei Hebel \u00e4ndern das.<\/p>\n\n\n\n
Hebel 1: Nachfolge als Prozess beginnen, nicht als Ereignis<\/h2>\n\n\n\n
Der entscheidende Fehler ist der Zeitpunkt. Nachfolge wird als Ereignis behandelt, das eintritt, wenn jemand k\u00fcndigt oder in den Ruhestand geht. Tats\u00e4chlich ist sie ein Prozess, der Jahre vor dem Wechsel beginnen muss. Ram Charan, einer der einflussreichsten Berater zum Thema F\u00fchrungsnachfolge, beschreibt die Leadership Pipeline als kontinuierliche Aufgabe: Wer seine n\u00e4chste F\u00fchrungsgeneration nicht systematisch aufbaut, wird von jeder Vakanz \u00fcberrascht, obwohl die L\u00fccke absehbar war.<\/p>\n\n\n\n
In der Praxis bedeutet das, die kritischen Positionen zu identifizieren, bevor sie vakant werden. Welche Schl\u00fcsselrollen w\u00fcrden bei einem pl\u00f6tzlichen Ausfall das Gesch\u00e4ft gef\u00e4hrden? F\u00fcr wie viele dieser Rollen gibt es einen vorbereiteten Nachfolger? Diese Frage sollte nicht alle f\u00fcnf Jahre gestellt werden, sondern regelm\u00e4\u00dfig zum festen Bestandteil der strategischen<\/a> F\u00fchrungsarbeit geh\u00f6ren. Eine Organisation, die nur wei\u00df, wer heute auf den Schl\u00fcsselpositionen sitzt, aber nicht, wer morgen dort sitzen k\u00f6nnte, hat ein Risiko, das in keiner Bilanz auftaucht und doch existenziell sein kann. Im Risikomanagement spricht man vom Schl\u00fcsselpersonenrisiko (Key-Person-Risk): Wie viele kritische Positionen h\u00e4ngen an einer einzigen Person, deren Ausfall die Organisation handlungsunf\u00e4hig machen w\u00fcrde? Wo diese Zahl bei eins liegt, ist die Organisation nicht stabil, sondern fragil.<\/p>\n\n\n\n