Das Transformationsprojekt hat alles, was ein Projekt braucht: Vorstandsmandat, Budget, Zeitplan, einen engagierten Projektleiter. Und trotzdem bewegt sich wenig. Der Vertrieb priorisiert das Tagesgesch\u00e4ft. Die IT verweist auf den eigenen Releaseplan. Das Controlling liefert Zahlen mit drei Wochen Verz\u00f6gerung. Der Projektleiter eskaliert, aber die Gesch\u00e4ftsleitung hat das Thema seit dem Kickoff nicht mehr besprochen.<\/p>\n\n\n\n
\nKomplexe Vorhaben scheitern selten an der Methodik. Sie scheitern daran, dass der Projektleiter Verantwortung tr\u00e4gt, aber keine Entscheidungsmacht hat. Und daran, dass die Linie das Projekt als Fremdk\u00f6rper behandelt.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ein Projektleiter, den ich bei einem unternehmensweiten Digitalisierungsprojekt<\/a> begleitet habe, brachte es in der dritten Steuerungskreissitzung auf den Punkt: \u201eIch bin offiziell verantwortlich f\u00fcr das Ergebnis. Aber ich kann weder Ressourcen zuweisen, noch Priorit\u00e4ten der beteiligten Bereiche \u00e4ndern, noch Entscheidungen treffen, die \u00fcber meinen Projektrahmen hinausgehen. Ich koordiniere, aber ich steuere nicht.“ Sein Vorgesetzter h\u00f6rte das zum ersten Mal, obwohl der Zustand seit Monaten bestand.<\/p>\n\n\n\n
Das Muster wiederholt sich in jeder Organisation, die bereichs\u00fcbergreifende Vorhaben durchf\u00fchrt: Softwaremigrationen<\/a>, Restrukturierungen, Produkteinf\u00fchrungen, regulatorische Programme. Die Projektstruktur ist sauber aufgesetzt. Aber die Machtstruktur der Linienorganisation bleibt unver\u00e4ndert, und in diesem Spannungsfeld zerreibt sich das Projekt. Drei Hebel entscheiden dar\u00fcber, ob ein bereichs\u00fcbergreifendes Vorhaben Ergebnisse liefert oder in Abstimmungsschleifen versandet.<\/p>\n\n\n\n
Hebel 1: Governance kl\u00e4ren, bevor das Projekt startet<\/h2>\n\n\n\n
Die meisten Projekte starten mit einem Projektplan. Die wenigsten starten mit einer gekl\u00e4rten Governance: Wer entscheidet was? Wer hat ein Vetorecht? Wie werden Ressourcenkonflikte gel\u00f6st? Innerhalb welcher Frist muss eine Eskalation beantwortet werden? Und was passiert, wenn die Antwort ausbleibt?<\/p>\n\n\n\n
Aaron Shenhar und Dov Dvir, zwei der f\u00fchrenden Forscher im Bereich Projektmanagement, haben in ihrer Arbeit zum Diamond Model gezeigt, dass es kein universelles F\u00fchrungsmodell f\u00fcr Projekte gibt. Projekte unterscheiden sich in Komplexit\u00e4t, Neuartigkeit, Technologiegrad und Tempo, und der F\u00fchrungsstil muss entsprechend angepasst werden. Je komplexer das Vorhaben, je mehr Bereiche und Hierarchien beteiligt sind, desto st\u00e4rker verschiebt sich die Rolle des Projektleiters vom Planer zum Gestalter politischer Rahmenbedingungen. Und daf\u00fcr braucht er die richtige Governance<\/a>im R\u00fccken.<\/p>\n\n\n\n
Ein Lenkungsausschuss<\/a> muss mehr sein als ein monatliches Statusmeeting, in dem Ampeln gezeigt werden. Er muss ein Entscheidungsgremium sein, das Konflikte l\u00f6st, Ressourcen zuweist und Priorit\u00e4ten setzt. Und er braucht die richtigen Personen: nicht die, die Zeit haben, sondern die, die Entscheidungsbefugnis<\/a> haben. Ein Lenkungsausschuss ohne Entscheidungsmacht ist ein Berichtsforum, kein Steuerungsgremium.<\/p>\n\n\n\n