Jedes Jahr dasselbe Bild. Zwei Tage Offsite, ein sch\u00f6nes Hotel, ein externer Moderator. St\u00e4rken-Schw\u00e4chen-Analyse, Markttrends, Wettbewerbslandschaft. Am Ende stehen sechs strategische Sto\u00dfrichtungen auf dem Flipchart, alle formuliert als \u201eWir werden\u2026“, alle so breit, dass niemand widersprechen kann. Vier Wochen sp\u00e4ter liegt eine PowerPoint-Pr\u00e4sentation mit 47 Folien vor. Sechs Monate sp\u00e4ter hat sich nichts ver\u00e4ndert.<\/p>\n\n\n\n
\nDie meisten Strategieprozesse scheitern nicht an mangelnder Analyse. Sie scheitern daran, dass sie Konsens produzieren statt Klarheit. Eine Strategie, der alle zustimmen k\u00f6nnen, ist meistens keine.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, den ich beraten habe, brachte es auf den Punkt: \u201eWir haben ein hervorragendes Strategiedokument. Alle haben zugestimmt. Aber fragen Sie mich, was wir konkret anders machen als vor dem Offsite, und ich werde Ihnen keine ehrliche Antwort geben k\u00f6nnen.“ Das Problem war nicht die Analyse, die war gr\u00fcndlich. Das Problem war, dass der Strategieprozess keine einzige echte Entscheidung erzwungen hatte. \u201eWir fokussieren auf profitables Wachstum“ ist keine Strategie. Es ist eine Selbstverst\u00e4ndlichkeit, gegen die niemand argumentieren kann und die deshalb niemandem wehtut.<\/p>\n\n\n\n
Richard Rumelt, einer der sch\u00e4rfsten Strategiedenker der Gegenwart, unterscheidet zwischen \u201eGood Strategy“ und \u201eBad Strategy“. Schlechte Strategie erkennt man daran, dass sie Ziele mit Strategie verwechselt, unangenehme Wahlentscheidungen vermeidet und mit Schlagworten operiert statt mit konkreten Hebeln. Gute Strategie beginnt mit einer ehrlichen Diagnose, benennt den Kern des Problems und leitet daraus eine fokussierte Handlungsrichtung ab, die zwangsl\u00e4ufig bedeutet, andere Richtungen nicht zu verfolgen. Drei Hebel helfen, vom Ritual zur echten Strategie zu kommen.<\/p>\n\n\n\n
Hebel 1: Diagnose vor Ambition<\/h2>\n\n\n\n
Der h\u00e4ufigste Fehler in Strategieprozessen: Man beginnt mit der Vision. Wohin wollen wir? Was sind unsere Ambitionen? Welche M\u00e4rkte, welche Produkte, welche Wachstumsziele? Das klingt inspirierend, aber es \u00fcberspringt den entscheidenden Schritt: die ehrliche Diagnose des Ausgangspunkts. Der Grund f\u00fcr diesen Sprung ist nachvollziehbar: Diagnose f\u00fchlt sich f\u00fcr Tatendurstige wie Stillstand an. F\u00fchrungskr\u00e4fte wollen Handlungsf\u00e4higkeit beweisen, nicht Probleme inventarisieren. Doch wer die Richtung festlegt, bevor er den Ausgangspunkt verstanden hat, trifft keine strategische Entscheidung. Er r\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n
Bevor Sie wissen, wohin Sie wollen, m\u00fcssen Sie verstehen, wo Sie stehen und warum. Nicht die SWOT-Analyse auf dem Flipchart, die jeder kennt und die selten ehrlich ist, weil in Anwesenheit des Vorstands niemand die echten Schw\u00e4chen benennt. Sondern die unbequemen Fragen: Was ist der Kern unseres Problems? Wo verlieren wir tats\u00e4chlich gegen den Wettbewerb, und warum? Welche Annahmen \u00fcber unser Gesch\u00e4ftsmodell stimmen nicht mehr? Welche internen F\u00e4higkeiten fehlen uns, um das zu tun, was wir vorhaben?<\/p>\n\n\n\n
Eine Bereichsleiterin, die ich bei der Strategieentwicklung f\u00fcr ihren Bereich begleitet habe, begann ihren Prozess nicht mit einer Visionssitzung, sondern mit einer \u201eBrutal Honesty Session“: drei Stunden, in denen ihr Team nur Probleme benennen durfte, keine L\u00f6sungen, keine Ambitionen. Die Liste war lang und unangenehm. Aber sie war die Grundlage f\u00fcr eine Strategie, die tats\u00e4chlich auf die richtigen Hebel zielte, statt ambitionierte Ziele \u00fcber ungel\u00f6ste Probleme zu st\u00fclpen.<\/p>\n\n\n\n