Die Strategiepr\u00e4sentation war beeindruckend. Neue M\u00e4rkte, digitale Gesch\u00e4ftsmodelle, KI-gest\u00fctzte Prozesse. Auf der Vorstandsfolie steht \u201eOperational Excellence“ als eines von sechs strategischen Handlungsfeldern. Das klingt nach Ambition.<\/p>\n\n\n\n
Im Tagesgesch\u00e4ft sieht es anders aus. Liefertermine werden regelm\u00e4\u00dfig verfehlt, aber niemand analysiert die Ursachen. Die Qualit\u00e4t schwankt, aber die Reklamationen werden einzeln abgearbeitet statt systematisch verstanden. Prozesse sind fragil, sie funktionieren, solange alles nach Plan l\u00e4uft, und brechen zusammen, sobald etwas Unvorhergesehenes passiert. Meetings drehen sich im Kreis, weil die Probleme von letzter Woche nicht gel\u00f6st wurden.<\/p>\n\n\n\n
\nOperative Exzellenz ist nicht sexy. Sie wird auf keiner Konferenz beklatscht und steht in keinem Trend-Report. Aber sie ist der Unterschied zwischen Organisationen, die funktionieren, und solchen, die nur Strategien formulieren.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, den ich beraten habe, investierte erhebliche Energie in eine Transformationsinitiative<\/a>, w\u00e4hrend sein operatives Fundament br\u00f6ckelte. Kundenbeschwerden stiegen, interne Eskalationen h\u00e4uften sich, das mittlere Management<\/a> verbrachte seine Zeit mit Feuerl\u00f6schen statt mit F\u00fchrung. Als ich ihn fragte, wann er zuletzt einen ganzen Tag dem Tagesgesch\u00e4ft gewidmet hatte, nicht der Strategie, nicht der Transformation, sondern den operativen Abl\u00e4ufen, musste er lange \u00fcberlegen. Die Antwort: Monate.<\/p>\n\n\n\n
Das ist kein Einzelfall. In vielen Organisationen gilt das Tagesgesch\u00e4ft als etwas, das \u201el\u00e4uft“ oder \u201elaufen sollte“. Die Aufmerksamkeit der F\u00fchrung flie\u00dft in Projekte, Initiativen, Ver\u00e4nderungen. Das Operative wird delegiert<\/a> und dann vergessen. Bis es nicht mehr funktioniert. Drei Hebel helfen, das Fundament zu st\u00e4rken.<\/p>\n\n\n\n
Hebel 1: Probleme verstehen statt Symptome behandeln<\/h2>\n\n\n\n
W. Edwards Deming, der Vater des modernen Qualit\u00e4tsmanagements, formulierte einen Satz, der jede F\u00fchrungskraft unbequem treffen sollte: \u201eEvery system is perfectly designed to get the results it gets.“ Auf Deutsch: Jedes System liefert genau die Ergebnisse, f\u00fcr die es gebaut ist. Wenn Ihre Liefertermine regelm\u00e4\u00dfig nicht eingehalten werden, ist das kein Pech. Es ist das Ergebnis Ihres Systems. Wenn Ihre Qualit\u00e4t schwankt, liegt das nicht an einzelnen Mitarbeitern. Es liegt an Prozessen, die Schwankungen zulassen.<\/p>\n\n\n\n
Die meisten Organisationen behandeln operative Probleme als Einzelf\u00e4lle. Der Liefertermin wurde verfehlt, also wird der verantwortliche Mitarbeiter ermahnt. Die Reklamation kam rein, also wird das Einzelproblem gel\u00f6st. Was fehlt, ist die systematische Frage: Warum passiert das immer wieder? Die Antwort liegt fast nie bei einzelnen Menschen. Sie liegt in Prozessen, die nicht robust genug sind, in Schnittstellen, die nicht definiert sind, in Verantwortlichkeiten<\/a>, die unklar sind, und in Kennzahlen<\/a>, die das Falsche messen.<\/p>\n\n\n\n