Alle zwei bis drei Jahre dasselbe Muster: Die Ergebnisse stimmen nicht, die Zusammenarbeit stockt, die Gesch\u00e4ftsleitung ist unzufrieden. Die Diagnose kommt schnell: \u201eWir brauchen eine neue Struktur.“ Neue Berichtslinien werden gezogen, Bereiche zusammengelegt oder getrennt, F\u00fchrungsspannen ver\u00e4ndert. Sechs Monate und erhebliche Reibungsverluste sp\u00e4ter funktioniert die neue Struktur, mehr oder weniger. Aber die alten Probleme sind geblieben. Nur die Schnittstellen haben sich verschoben.<\/p>\n\n\n\n
\nDie meisten Reorganisationen l\u00f6sen nicht das Problem, das sie l\u00f6sen sollen. Weil das Problem kein Strukturproblem ist, sondern ein F\u00fchrungs- oder Kulturproblem, das sich in jeder Struktur reproduziert.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, den ich beraten habe, stand vor seiner dritten Reorganisation in f\u00fcnf Jahren. Die erste hatte die Regionenstruktur durch eine Funktionalstruktur ersetzt, weil die Regionen zu isoliert arbeiteten. Die zweite hatte Teile davon zur\u00fcckgebaut, weil die Funktionalstruktur die Kundenn\u00e4he zerst\u00f6rt hatte. Die dritte sollte eine Matrixorganisation einf\u00fchren, die beides verbinden w\u00fcrde. Ich stellte ihm eine Frage, die ihn sichtlich irritierte: \u201eWas genau wird sich durch die neue Struktur ver\u00e4ndern, das sich nicht durch bessere F\u00fchrung in der bestehenden Struktur ver\u00e4ndern lie\u00dfe?“ Er brauchte lange f\u00fcr die Antwort. Und die Antwort war: weniger als er dachte.<\/p>\n\n\n\n
Das ist kein Argument gegen jede Reorganisation. Es ist ein Argument daf\u00fcr, vor dem Griff zum Organigramm ehrlich zu pr\u00fcfen, ob die Struktur wirklich das Problem ist. Denn ein Organigramm definiert nur die K\u00e4stchen. Die echte Arbeit und die echten Konflikte finden im \u201eWhite Space“ dazwischen statt, in den Schnittstellen, den informellen Absprachen, der Art, wie Menschen \u00fcber Bereichsgrenzen hinweg miteinander sprechen. Sie k\u00f6nnen die K\u00e4stchen so oft verschieben, wie Sie wollen: Wenn Sie das Verhalten zwischen den K\u00e4stchen nicht \u00e4ndern, haben Sie nichts gewonnen. Im Konzernjargon hei\u00dft das treffend \u201eK\u00e4stchenschieben“. Drei Hebel helfen bei der Unterscheidung, ob Sie es mit einem echten Strukturproblem zu tun haben oder mit K\u00e4stchenschieben.<\/p>\n\n\n\n
Hebel 1: Das eigentliche Problem diagnostizieren<\/h2>\n\n\n\n
Alfred Chandler pr\u00e4gte den Satz \u201eStructure follows strategy.“ Was oft vergessen wird: Chandler meinte damit, dass die Struktur eine Konsequenz strategischer Entscheidungen<\/a> sein sollte, nicht umgekehrt. In der Praxis wird Struktur h\u00e4ufig als Ersatz f\u00fcr Strategie eingesetzt. Die Richtung ist unklar, also wird reorganisiert. Die Zusammenarbeit<\/a> klemmt, also werden Berichtslinien neu gezogen. Die Verantwortung<\/a> diffundiert, also wird eine Matrix eingef\u00fchrt.<\/p>\n\n\n\n
Bevor Sie reorganisieren, stellen Sie drei diagnostische Fragen. Erstens: Ist das Problem strukturell oder verhaltensbasiert? Wenn zwei Bereiche nicht zusammenarbeiten, liegt das an der Struktur oder daran, dass die Bereichsleiter sich nicht vertrauen, gegens\u00e4tzliche Ziele verfolgen oder in einer Absicherungskultur<\/a> gefangen sind? Eine neue Berichtslinie \u00e4ndert nichts an mangelndem Vertrauen. Zweitens: Haben Sie die bestehende Struktur ausgereizt? Viele Strukturen funktionieren besser als gedacht, wenn die F\u00fchrung darin konsequent arbeitet. Drittens: Was genau soll nach der Reorganisation anders sein? Nicht \u201ebessere Zusammenarbeit“ oder \u201emehr Kundenn\u00e4he“, das sind W\u00fcnsche. Sondern: Welche konkreten Entscheidungswege werden k\u00fcrzer? Welche Schnittstellen fallen weg? Wenn Sie das nicht pr\u00e4zise benennen k\u00f6nnen, l\u00f6sen Sie vermutlich das falsche Problem.<\/p>\n\n\n\n