In Ihrem Team sitzt ein 58-j\u00e4hriger Ingenieur neben einer 26-j\u00e4hrigen Projektmanagerin. Er ist seit zwanzig Jahren im Unternehmen, kennt jeden Prozess, jeden Kunden, jede Abk\u00fcrzung. Sie ist seit acht Monaten da, arbeitet bevorzugt remote<\/a>, stellt Prozesse in Frage und fragt nach dem Sinn hinter Aufgaben, die er nie hinterfragt hat. Er findet sie anstrengend. Sie findet ihn ver\u00e4nderungsresistent. Beide haben Recht. Und beide liegen falsch.<\/p>\n\n\n\n Generationenkonflikte sind selten echte Wertekonflikte. Meistens sind es unterschiedliche Erwartungen an Kommunikation, Feedback und Arbeitsgestaltung. Wer das versteht, f\u00fchrt nicht vier Gruppen, sondern ein Team.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, den ich beraten habe, stand vor genau diesem Problem. Sein Entwicklungsteam war gespalten: Die erfahrenen Ingenieure empfanden die j\u00fcngeren Kollegen als unstet und anspruchsvoll, die J\u00fcngeren empfanden die \u00c4lteren als blockierend und hierarchiegl\u00e4ubig. In Wahrheit wollten beide dasselbe: gute Arbeit leisten. Aber sie hatten grundverschiedene Vorstellungen davon, wie gute Arbeit aussieht, wie Zusammenarbeit funktioniert und was eine gute F\u00fchrungskraft ausmacht.<\/p>\n\n\n\n Ein wichtiger Grundsatz vorweg: Erfahrung misst sich nicht in Dienstjahren, sondern in Anpassungsf\u00e4higkeit. Ein 50-J\u00e4hriger kann das agilste Mindset im Raum haben, ein 25-J\u00e4hriger das starrste. Keine Generation hat Recht. Keine liegt falsch. Jede hat gute Gr\u00fcnde f\u00fcr ihre Erwartungen. Drei Hebel helfen, diese Unterschiede produktiv zu verbinden.<\/p>\n\n\n\n Die meisten Generationenkonflikte entstehen, weil Erwartungen implizit bleiben. Und die Erwartungen sind deshalb so unterschiedlich, weil die Pr\u00e4gungen es sind: Menschen, die in den 1980er und 1990er Jahren ins Berufsleben eintraten, erlebten eine Welt, in der Loyalit\u00e4t belohnt wurde und Karriere bedeutete, lange dabei zu sein. Menschen, die in den 2020er Jahren eintreten, haben gesehen, wie loyale Mitarbeiter in Restrukturierungen ihren Job verloren, und erwarten statt lebenslanger Besch\u00e4ftigung sinnvolle Arbeit und Entwicklung<\/a>. Der erfahrene Mitarbeiter erwartet, dass man Probleme im pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch kl\u00e4rt. Die junge Kollegin erwartet, dass alles im gemeinsamen Tool dokumentiert wird. Keiner spricht dar\u00fcber, beide sind frustriert.<\/p>\n\n\n\n In der Praxis zeigt sich das in f\u00fcnf Spannungsfeldern: bei der Kommunikation, wo die einen das Telefonat bevorzugen und die anderen den Chat. Beim Feedback<\/a>, wo j\u00e4hrliche Mitarbeitergespr\u00e4che auf die Erwartung kontinuierlicher R\u00fcckmeldung treffen. Bei Arbeitsort und Arbeitszeit, wo Anwesenheit als Engagement gedeutet wird, w\u00e4hrend andere rein ergebnisorientiert denken. Bei Karriere und Entwicklung, wo hierarchischer Aufstieg auf den Wunsch nach Fachvertiefung und Projektvielfalt trifft. Und beim Umgang mit Autorit\u00e4t, wo der Fokus auf das \u201eWas“ und \u201eWie“ auf das \u201eWarum“ trifft, wenn j\u00fcngere Mitarbeiter zuerst verstehen wollen, bevor sie umsetzen.<\/p>\n\n\n\n\n
Hebel 1: Erwartungen explizit machen<\/h2>\n\n\n\n