Das Dashboard leuchtet gr\u00fcn. Alle KPIs im Zielkorridor. Die Pr\u00e4sentation f\u00fcr den Vorstand ist fertig: Wir liefern. Sechs Monate sp\u00e4ter die Ern\u00fcchterung: Die Kundenzufriedenheit ist eingebrochen, wichtige Mitarbeiter haben gek\u00fcndigt, der Marktanteil sinkt. Die Zahlen waren doch gut.<\/p>\n\n\n\n
\nWas Sie messen, steuert Verhalten. Wer die falschen Dinge misst, optimiert die falschen Dinge und wundert sich \u00fcber die Ergebnisse. Ein Dashboard voller gr\u00fcner Ampeln kann tr\u00fcgerische Sicherheit geben, w\u00e4hrend die wirklich wichtigen Dinge ungemessen vor sich hin erodieren.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Kennen Sie Watermelon-KPIs? Au\u00dfen gr\u00fcn, innen rot. Das SLA ist erf\u00fcllt, aber der Kunde ist w\u00fctend. Die Projektampel steht auf Gr\u00fcn, aber das Team ist am Ende. Die Zahlen stimmen, die Realit\u00e4t nicht.<\/p>\n\n\n\n
Ein CFO, den ich beraten habe, war stolz auf sein KPI-Dashboard: 42 Kennzahlen, alle automatisiert, alle im Zielkorridor. Als ich ihn fragte, welche drei dieser Kennzahlen seine strategischen Priorit\u00e4ten<\/a> abbilden, wurde es still. \u201eEigentlich keine“, sagte er nach einer Pause. \u201eDie meisten messen, was wir schon immer gemessen haben.“ Das ist ein verbreitetes Muster: viele Daten, wenig Erkenntnis.<\/p>\n\n\n\n
Das Goodhart-Gesetz und seine Folgen<\/h2>\n\n\n\n
Der britische \u00d6konom Charles Goodhart formulierte ein Prinzip, das jede F\u00fchrungskraft kennen sollte: Wenn ein Ma\u00df zum Ziel wird, h\u00f6rt es auf, ein gutes Ma\u00df zu sein. Sobald Sie eine Kennzahl zur Zielvorgabe machen, beginnen Menschen, diese Kennzahl zu optimieren, oft auf Kosten dessen, was die Kennzahl eigentlich messen sollte.<\/p>\n\n\n\n
Callcenter-Mitarbeiter, gemessen an der Anzahl bearbeiteter Anrufe, f\u00fchren kurze Gespr\u00e4che mit ungel\u00f6sten Problemen. Vertriebsmitarbeiter, gemessen am Umsatz statt am Deckungsbeitrag, starten Rabattschlachten, die die Marge vernichten. Das bekannteste Beispiel ist der Kobra-Effekt: Die britischen Kolonialherren in Indien setzten ein Kopfgeld auf tote Kobras aus. Die Inder begannen, Kobras zu z\u00fcchten, um das Kopfgeld zu kassieren. Als das Programm gestoppt wurde, wurden die Zucht-Kobras freigelassen und die Plage war schlimmer als zuvor.<\/p>\n\n\n\n
Das Muster ist immer dasselbe: Die Kennzahl wird optimiert, das eigentliche Ziel verfehlt. Und die Nebenwirkungen sind oft schlimmer als das urspr\u00fcngliche Problem. Quartalsweise Zielvorgaben f\u00fchren zu Quartalsdenken, das langfristigen Investitionen schadet. Individuelle KPIs erzeugen Silodenken<\/a> statt Zusammenarbeit. Und wo Anreize stark genug sind, werden Menschen kreativ beim Gaming: Zahlen werden gesch\u00f6nt, Definitionen gedehnt, Berichte frisiert.<\/p>\n\n\n\n
\n\u201eViel“ ist nicht dasselbe wie \u201egut“. Mehr Meetings sind nicht mehr Ergebnisse. Mehr Projekte sind nicht mehr Fortschritt.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Aktivit\u00e4t, Wirkung und blinde Flecken<\/h2>\n\n\n\n
Die meisten KPI-Systeme leiden unter drei zusammenh\u00e4ngenden Problemen. Das erste ist die Verwechslung von Aktivit\u00e4t und Wirkung: Aktivit\u00e4tskennzahlen zeigen, was getan wird (Anzahl der Trainings, der Kundenkontakte, der Projekte), Wirkungskennzahlen zeigen, was erreicht wird (Kompetenzentwicklung, Kundenzufriedenheit, strategischer Fortschritt). Die Versuchung, Aktivit\u00e4t zu messen, ist gro\u00df, sie ist sichtbar und z\u00e4hlbar. Aber Aktivit\u00e4t ohne Wirkung ist Besch\u00e4ftigung, nicht Fortschritt.<\/p>\n\n\n\n