Die Transformation l\u00e4uft seit einem Jahr. Die Strategie steht, die ersten Erfolge sind sichtbar. Dann die Nachricht: Ihre st\u00e4rkste Bereichsleiterin hat gek\u00fcndigt. Zwei Wochen sp\u00e4ter folgt der Leiter der Produktentwicklung. Beide waren tragende S\u00e4ulen. Beide gehen zu Wettbewerbern.<\/p>\n\n\n\n
\nHigh Performer haben Optionen. Sie k\u00f6nnen gehen, jederzeit. Und sie gehen nicht trotz der Transformation. Sie gehen oft wegen der Art, wie sie gef\u00fchrt wird. Gerade in Phasen, in denen Sie Ihre besten Leute am dringendsten brauchen, ist das Risiko am h\u00f6chsten, sie zu verlieren.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Ein Vorstand, den ich begleitet habe, verlor innerhalb von drei Monaten seine drei st\u00e4rksten Bereichsleiter. Alle drei hatten vorher Signale gesendet. Alle drei hatten Gespr\u00e4che gesucht. Keines dieser Gespr\u00e4che hatte stattgefunden. Als die K\u00fcndigungen kamen, war der Vorstand \u00fcberrascht. Die Bereichsleiter waren es nicht.<\/p>\n\n\n\n
Warum gerade die Besten zuerst gehen<\/h2>\n\n\n\n
Es w\u00e4re einfacher, wenn die Leistungsschwachen zuerst k\u00fcndigten. Das Gegenteil ist der Fall. Und das hat strukturelle Gr\u00fcnde, die der Organisationspsychologe Frederick Herzberg bereits in seinen Studien zur Arbeitszufriedenheit beschrieben hat: Hygienefaktoren wie Gehalt verhindern Unzufriedenheit, erzeugen aber keine Motivation. Echte Motivation entsteht durch Wirksamkeit, Anerkennung und Verantwortung. Genau das sind die Faktoren, die in Transformationen als Erstes unter Druck geraten.<\/p>\n\n\n\n
High Performer haben Alternativen.<\/strong> Der Arbeitsmarkt f\u00fcr Spitzenkr\u00e4fte funktioniert anders als f\u00fcr den Durchschnitt. Headhunter rufen regelm\u00e4\u00dfig an. Netzwerke \u00f6ffnen T\u00fcren. Wer gut ist, muss keine Stellenanzeigen lesen. Die Angebote kommen von selbst. Diese Optionen senken die Toleranz f\u00fcr Frustration erheblich.<\/p>\n\n\n\n
High Performer haben h\u00f6here Anspr\u00fcche.<\/strong> Sie erwarten Klarheit, Sinn und Wirksamkeit. Sie wollen gestalten, nicht verwalten. Wenn eine Transformation in B\u00fcrokratie erstickt, wenn Entscheidungen nicht fallen, wenn politische Spielchen wichtiger werden als Ergebnisse, verlieren sie schneller die Geduld als andere.<\/p>\n\n\n\n
High Performer sp\u00fcren Probleme fr\u00fcher.<\/strong> Sie sehen die Widerspr\u00fcche zwischen Ank\u00fcndigung und Realit\u00e4t. Sie bemerken, wenn die Strategie nicht ankommt<\/a>. Sie erkennen dysfunktionale Dynamiken, bevor sie offensichtlich werden. Dieses fr\u00fche Erkennen kann zur fr\u00fchen Flucht f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n
High Performer haben mehr zu verlieren.<\/strong> Ihre Reputation ist an Erfolg gekn\u00fcpft. Wenn sie sp\u00fcren, dass ein Vorhaben scheitern wird, wollen sie nicht dabei sein, wenn es passiert. Der Absprung vor dem Absturz ist eine rationale Entscheidung.<\/p>\n\n\n\n
\nDie K\u00fcndigung eines High Performers ist selten ein pl\u00f6tzliches Ereignis. Sie ist das Ende eines Prozesses, der Monate vorher begonnen hat.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Die Signale vor der K\u00fcndigung<\/h2>\n\n\n\n
Wenn ein High Performer k\u00fcndigt, ist es meist zu sp\u00e4t. Die Entscheidung ist gefallen, der neue Vertrag oft schon unterschrieben. Die Kunst liegt darin, die Signale fr\u00fcher zu erkennen.<\/p>\n\n\n\n